【转帖】中行湖北分行从“大乱”到“大治”的跨越

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关于湖北中行的情况，我想很多同学（包括我）都不太了解。在网上看到这篇新闻报道，让我进一步认识了湖北中行，所以拿出来和大家分享！希望对大家有帮助！

中行湖北分行从“大乱”到“大治”的跨越

时间： 2009-03-30 17:33:57 来源：新华网     

新华网武汉３月３０日电（记者杨希伟　郝同前）亏损累累、风险巨大、人心涣散的中国银行湖北分行，经过两年的治理整顿和改革创新，通过端正用人导向、加强风险防控、建立有效的激励约束机制，结束了过去１５年累计形成亏损及不良资产５００多亿元的历史，连续两年实现盈利，步入了健康发展的快车道。中国银行湖北分行实现从“大乱”到“大治”的跨越经验值得银行机构学习借鉴。     


——连年亏损　十分罕见     在２００７年之前的１５年内，湖北省分行累计剥离４００多亿元不良资产，经营亏损１０９．５亿元。尽管经过了大额剥离，其不良资产仍居高不下，大案要案连年频发且难以遏制，２００６年末全口径资产不良率高达１４．７１％。     

中行湖北省分行存在的突出问题被总结为：不良比率、不良余额双升；重点行业、重点客户双失；经营效益、市场份额双降；信贷风险、操作风险双高；重点地区、重点产品不重；发展能力、控制能力不足。　     

中国银行湖北分行行长王少俊在接受记者专访时说，湖北省分行的业务发展长期在低位徘徊，１９９２年至２００６年形成的巨额不良资产与亏损的教训十分惨痛。反思湖北省分行的巨亏，王少俊认为，一个主要因素在于过去的用人导向出了问题，“小团体、小圈子盛行；出成绩的分行就是出不了干部；发展到最后就是‘劣币驱逐良币’――优秀干部得不到重用”，致使湖北分行上上下下没有凝聚力，屡屡丧失发展机遇。     

王少俊说，因用人之风不正，中行湖北省分行原来的经营管理存在着巨大的道德风险，同时，由于内部控制与管理不到位，各项制度形同虚设。“失控的道德风险和操作风险最终压垮了湖北省分行”。     据湖北省分行统计，过去形成的４００多亿元不良贷款中，９０％是发放给中小企业，其中８０％又是给民营企业的；对国有企业、大企业的贷款很少。调查统计证实，湖北省分行的不良资产中，２／３以上系违规放贷形成。     


——用人树正气　问责刹歪风     王少俊说，对湖北分行治理整顿、改革创新，首要任务就是端正用人导向，促使员工转变扭曲的思想行为观念。     

为正本清源，２００７年以来，湖北分行以绩效考核为依据，共提拔二级分支行副行长以上管理人员４９人，将一批敢抓敢管、敢闯敢干、个人素质较好、管理水平较高、业绩效益突出的干部选配到分支行的领导班子中来，使各级班子结构优化，战斗力增强。襄樊分行纪委书记戴彩良说，过去业绩一流、但从不出干部的黄石分行，近两年已有五六个干部被提拔交流到其他分行任职。     

对业绩差的经营管理人员，则实行诫勉。２００７年以来湖北分行共对副总经理以上人员诫勉或调整８６人，其中诫勉２１人，解聘２６人，平级调整３９人，使各级管理人员感受到了压力和责任。     

与此同时，湖北省分行２００７年以来严查过去的各类违规案件，尤其是对不良贷款、不良授信进行了集中认定和责任追究，追究相关责任人６００多人，１００多名干部被撤职或解聘；并加紧整改内审外查问题，目前对２００４年至２００６年度发现问题的整改率已达９６％，彻底纠正了过去责任处理不到位、处理偏软的问题。中行武汉市花桥支行行长宋楚木说，应当从严治行抓问责，让违规者付出代价，这家支行在岗人员４００多人，近两年就有约１００人次被问责处分。     


——重构流程　加强内控     过去，湖北分行由于内部控制与管理不到位，各项制度形同虚设，操作风险极大，居心不良、损公肥私者总是有机可乘且屡屡得手。王少俊说，为控制住操作风险，湖北分行近两年来对管理流程与业务流程进行了重构，全面加强了内控管理。     

针对过去７５％的不良贷款与案件发生在基层的现象，湖北省分行首先将县支行的授信权上收至二级分行业务部集中管理，全行授信发起单位由１３６个减少为２７个，公司业务由分散经营转为集中管理；将人事权上收，全行新进人员必须经过省分行考试、统一招收，杜绝“近亲繁殖”式的进人。     

据统计，２００７年以来，湖北省分行累计细化拟定了５２个实施方案，启动实施了４６项业务和管理流程的重构与集中上收。同时，分行整合了武汉地区４家机构，实现同城财务集中；实施财务委派管理，强化对二级机构的财务监督和管理，有效堵塞了财务管理漏洞；通过整合，减少金库１５座，实现了除武汉之外的每个城市都有一个金库。由此实现了业务处理集中化与管理垂直化，操作风险控制实现了由层级管理向集中管理、由部门控制向流程控制的转变。     

再好的制度，在故意违规的人面前也是无用的。为此，湖北分行通过在省、市、县三级分行设置首席合规员、合规专员、合规员，实施异地派驻制，对合规员实行双线报告、双线考核，在全行建立起条块结合、职责明确、报告关系清晰的网状和矩阵式的内控系统，将所有分支机构、人员和业务环节都纳入监控体系，实现了用制度管人、用流程管事，全面提升了内部控制能力，确保了运营安全。全行的发案率、差错率、违规问题持续下降。     

据统计，２００７年以来，该行未发生违法违纪案件；平均业务差错率由２００６年的０．１３８％下降至２００８年的０．０２８３％，降幅达７９％；２００８年稽核检查发现问题较２００６年减少６４４７个，其中６２６个高风险问题全部化解，中风险、低风险问题分别减少３３３１个、２４４０个。   


——正向激励　促使业务大发展     “乱干不行、不干不行、干好才行”。王少俊说，湖北分行通过建立科学的业务考核激励机制，充分调动了全体员工的积极性，促进了业务大发展。　     

首先，通过引入经济资本概念，真实还原每笔业务创造的实际价值，湖北分行对５００多个公司板块业务产品和２７类零售业务产品逐一定价，各业务品种考核全部量化。员工干得多就拿得多，不像过去是为领导效力，干好干坏一个样。     

二是薪酬分配上一改过去向干部、向后台管理人员倾斜的办法，大幅提高一线业务岗位员工的待遇，向基层倾斜。过去的分配是鼓励当官，现在是鼓励干业务，同等岗位的情况下，前台业务人员的待遇肯定比后台的行政、后勤人员高，基层比机关高。   

三是按季度考核，及时兑现奖惩。如对全行１２００余人的公司、零售客户经理，就由省分行单列专项费用、按季考核兑现到客户经理个人，促使全行业务营销人员的积极性空前高涨。   

四是实行全员营销、推广交叉销售等多种方式，调动、激发所有员工的积极性。拓展了业务的员工，不管是前台还是后台，相关奖励均直接兑现到个人。     

２００７年，中行湖北分行扭亏为盈，实现利润４．８亿多元。２００８年，分行经营利润升至１７．６亿，人均利润达到２０．６１万元；不良资产实现持续双降，截至年末，账内不良余额２３．８５亿元，不良比率４．８７％，分别比年初减少１３．３８亿元和下降３．３４个百分点。在中国银行总行系统３２家分行的考核中，湖北分行排名升至第１１名，并首次进入Ａ类行，扭转了湖北分行绩效考核多年来排名末尾的落后局面。

(编辑：彭湘荣）