ZS咨询公司简介

吃吃

ZS Associates是一家国际性管理咨询公司，成立于1983年,专门从事销售及营销战略、运营及执行方面的咨询。ZS的市场营销和销售团队战略咨询技术，及其下游执行能力在业内享有盛誉。拥有的上千名客户包括财富500强中的近150家公司。ZS通过完成为客户特定问题定制解决方案及实现大型业务的转型，来帮助公司实现销售目标。
ZS咨询公司历史
     1983年，美国西北大学凯洛格管理学院(Northwestern University Kellogg School of Management) 的营销学教授Andris A. Zoltners 和Prabhakant Sinha创建了ZS Associates。他们把管理学理论和最优化方法结合起来，为追求严密的销售团队决策的销售主管和企业领导所推崇。自成立以来，公司一直保持着规模和业务范围的稳定增长。今天，ZS主要业务包括从走向市场战略和销售团队设计到薪酬和销售目标设定等执行领域的一系列业务。
　　正在进入第三个十年，ZS已经拥有了分布在世界各地的14家分公司和办事处的800多位专业人员，成为了一家销售及营销咨询领域的国际性大公司。ZS已经与1000多家公司合作过，他们来自65个国家，跨越25个行业。
ZS业务范围
ZS 的业务领域是围绕促进实现销售和营销效力的关键推动因素而设立的，同时广泛利用了其在各自领域的专业能力。在所有的工作中，ZS认为营销及销售领域中众多问题之间的相关性与同步解决对客户成功实现营销业绩可以起到非常大的作用。
　　从战略到战术，ZS在销售和营销领域有深厚的专业造诣。其业务范围包括：

• 走向市场战略
• 市场细分及目标选择
• 市场研究
• 销售团队设计
• 薪酬设计及管理
• 价值定位的制定
• 销售效力

• 分析数据库建立和管理

　　ZS 拥有多个分公司和办事处，为客户提供最高质量和最专业的服务。各办事处可为本土或地区客户提供有效的服务，同时也可以集中专业技能、经验、区域、语言和文化的最佳组合为世界各地的客户服务。
　　美洲 (The Americas)　

• 波士顿 (Boston)
• 芝加哥 (Chicago)
• 埃文斯顿 (Evanston)
• 普林斯顿 (Princeton)
• 旧金山 (San Francisco)
• 纽约 (New York)
• 多伦多 (Toronto)

　　欧洲 (Europe)

• 巴黎 (Paris)
• 法兰克福 (Frankfurt)
• 伦敦 (London)
• 米兰 (Milan)

　　亚洲 (Asia)

• 东京 (Tokyo)
• 上海 (Shanghai)
• 浦那 (Pune)

ZS 在中国     ZS公司在90年底开始在中国市场为跨国公司客户提供咨询服务， 已经开发了广泛的专业能力，致力于解决在中国众多行业中的各种销售和市场问题。公司已为十多个跨国和本地企业提供了关于市场评估, 销售团队规划和管理, 销售效力和等方面的解决方案。 ZS中国团队已拥有十多位专业咨询顾问。
ZS主要客户 通用电气
IBM
惠普
花旗
JP摩根大通
杜邦
道氏化学
拜耳
埃克森美孚
伊士曼柯达
3M
欧莱雅
微软等。

ZS关于营销销售效力提升的有效因素和无效因素      销售队伍的推动力量是销售队伍系统的基础。销售领导者所做的基本决议以及他们所采用的方法直接决定了销售队伍的组成、个性与行动。这些驱动因素最终影响到销售系统的所有组成部分。销售队伍效力的驱动因素分为以下五类
　　界定因素 包括所有决定销售机构及销售人员角色的决议，例如职务描述和区域定义等。对最佳上市战略、销售队伍规模和结构以及销售区域管理进行了明确规定的决议亦在此类。
　　塑造因素 包括建立一支运行良好的团队所需的所有的工作程序和方法。这些决议影响着销售人员的技能、能力以及价值观，它们包括企业文化塑造战略、销售人员雇用、培训与训练方法以及销售管理团队组建和发展方法。
　　启发因素 包括那些可以帮助销售人员分析市场形势、设定市场机遇优先级、解决客户问题以及优化时间利用的工作方法。客户调研、市场定位、产品的优先化、销售程序制定、客户关系管理以及业务计划则可列入这一类。
　　激励因素 包括使销售机构感到鼓舞和振奋的所有决议和项目。领导者如何启发员工，员工的自我满意度，激励补偿机制以及一般的鼓励办法都属于这一类。
　　控制因素 包括企业的绩效管理体系。该体系通过定义成功、设定期望值、追踪团队业绩以及与其他推动因素挂钩来提高企业业绩。 正确提高销售效力
　　随着越来越多的资金投入到销售领域，提高销售效力成为必然。然而看似简单，其实不然。花钱不难，可是要挣回来就没那么容易了。根据作者以往的经验，全球范围内有70%的效力提高活动实际上是给企业减值的，并不具有增值效果。可是，这并不意味着成功提高效力就渺然无望，关键在于选择一种正确的方式。
问题正确的做法错误的做法
　　目标设定一个明确目标，比如提高某种产品的销售业绩或是优化市场定位方法和激励机制之类的推动因素。只有目标清晰，才会取得实际的成功；实际的成功会进而激发销售队伍活力，带来良性循环。不制定清晰目标，试图同时改进多种推动因素。目标太多会失去重点，而且，拥有成功所需的全部专业知识也非常困难。缺乏清晰的目标，就无法不断巩固和加强成功所需条件，因而销售效力很难提高。
　　范围“范围”属于销售队伍方面的问题吗？要获得可观的回报，有时需要协调好销售、营销和研发三者的关系。提高效力的活动范围应视情况而定，如果要实现一个产品销售成功，应该同时关注公司内几个部门的工作。划定的范围并不与企业目标相符合。正确的做法：先制定企业目标，其次制定计划应用的范围和工作方法，而不应反其道而行之。
　　质量与数量日语单词“Gemba”是指真正的/最合适的地方或者行为发生所在地。在销售领域，该行为发生在公司与客户之间的界面上。看到“Gemba”，一个人可以真正明白销售的困难和机遇所在。销售中最成功的努力就是通过找到 “Gemba”来提高质量。全球和区域性的效力提高活动经常会产生一些标准。一旦这些标准成为绩效管理的中心问题，他们就不能再很好地推动业绩提升了。假如你现在一天拨打六个客户电话，其中三个效果很好，那么你就会开始努力争取一天拨打八个电话，然而这时却可能只有一个有良好的效果。
　　评估措施和监控系统确保每一个层次都采用相关有效的评估措施。监控系统反映的信息应与销售人员相对应：有的人仅仅作为了解，而有的人则须做出相应行动。当公司的销售队伍遍及全球时，(避免)采用比较的评估措施，例如，比较每个销售人员创造多少销售额或者风险激励的比例是多少，这样做并不具有任何跨国比较的价值。
监控销售效力的“当权人”
　　如果销售人员工作优秀，“当权人”就会是一个成功因素，而且也会营造出一种氛围，使员工们在这种氛围下工作时相信需要“当权人”的支持和帮助。如果销售人员业绩不佳，“当权人”必定会带来一场灾难。(切不可)表现出一副“所有地区人员为我所用”自满形态。两种周期 两种对策
　　ZS公司在三十多年里研究了65个国家的约 2500家公司的销售队伍之后,尤其是众多金融机构的销售战略后,发现企业在不同业务发展生命周期(起步、成长、成熟、衰退)的过程中,对销售队伍结构的四个层面有不同侧重,那些循序渐进不断调整的公司比那些不这样做的公司更为成功。这四个层面是:一是专属销售队伍和销售合作伙伴所起的作用;二是销售队伍的规模;三是销售队伍的专业化程度;四是销售人员如何在不同细分客户群、产品和销售活动的力量分配。
　　许多成功公司在其起步和成长阶段集中力量创造市场认知,迅速领会新的、具有高潜力的客户的意图,并扩大他们与目前客户的关系。他们通过与战略客户建立关系,培养自己的销售队伍的规模,部署一个优良的专家销售队伍组合来实现这个目标。然而,随着这些公司进入成熟阶段,他们一般会面对一个具有挑战性的市场。当竞争者进入后,利润率就开始降低。他们然后适当地遵循客户战略:即注重保持现有客户,而且更有效率地为现有的细分市场提供服务。他们通过将其销售资源分配到最有潜力和价值最高的细分客户群,同时通过成本更低的交付渠道为其余的客户群提供快速、友好和高效的服务选择。随着早期制定的销售队伍安排决策被重新分配到成本更低的交付渠道,我们必须重新评估这些决策。我们可以重新定义战略伙伴的作用,对通用的销售队伍的依赖可能会随着对专业人员的强调的减少而增长。