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松下电器的创始人松下幸之助有一句名言：“制造产品之前先制造人”，那么松下是如何制造人的呢？据松下电器(中国)有限公司的人事总务部部长陈恺先生称：“眼下最最缺的就是人才，我天天琢磨怎么能招揽到自己公司需要的人，然后用好他、留住他。”
面试关不好过
邓小姐是某校的一名品学兼优的毕业生，英语6级，日语国际一级。面试时谈到公司和她的家相距太远，她颇有果断力地表示：“我会租房子住”，因为这句话她被陈恺一下看中。“这说明她有相当的独立精神和解决问题的能力。她的品质让我感到她很有前途。”
邓小姐应聘的是培训中心讲师的职位。陈恺进而观察到邓小姐颇具口才，说话透着严密的条理性，似乎已经具备最重要的素质了，但是，没那么简单。“我们不会那么早定，现在没有公司轻易签任何一个人。” 邓小姐先后受到了陈恺的5次约见，接着是每周三四天的见习期，在经过马拉松似的了解、观察过程后，邓小姐才最终迈进了松下的高门槛。 0 P5 r. U3 I7 ]# l3 T( C
请说不好听的 ; {9 f, z: H$ b8 c5 i% b2 o
陈恺做过21年的人事工作，见过成千上万的求职者，聊几句话就能判断一个人的诚实程度，而诚实是除了学历以外最重要的条件。“有的人油滑极了，我根本不会再见他第二面。” & k* q6 Y J. b& e5 y% r, i
有一个有趣的例子。“假如，我这样问求职者：‘你进公司后，要从基层工作开始一直做3年，你能接受吗？’这时，许多求职者会毫不犹豫地答：‘能’。你知道我会怎么想？我会说‘那我不要你！’这样的人多没出息，多没抱负啊！也会有求职者这样说‘我就是要从基层做起，再一步一步往上走。’我还是不想听，我知道这是故意讨人喜欢的回答，我只想要真实的回答，例如求职者对自己发展方向的预期。真话也许不好听，甚至我听了会不满意，但我爱听，因为这有利于对应聘者做出正确评价，这种评价也是录用你与否的前提。” + p$ m6 C- m0 G. k- [! X# Q" x
职位没有实质意义 ' i$ r9 N1 t' J4 N9 K2 v" T8 B& f* {
在松下领导者的眼中，刚毕业的学生是一块白布，需要松下 (中国)帮助他们增添绚丽的色彩。而那些涉世几年的人，他们已经沾染了许多色彩，其中有一部分可能是松下不需要、不喜欢的，这很可能会成为他们为公司做贡献的障碍。目前，在松下(中国)除了软件开发等工作需要有经验的人才能胜任之外，基本上都是应届的本科、硕士、博士生。 7 z$ B9 I* t9 X% {) s. \
与一般公司不同的是，在松下，职位并不意味着权力和待遇，甚至可以说它“什么也不是”，松下电器(中国)借用了松下人事制度的精华。在松下，有两套评定人才的标准，一类叫职位：系长、课长、部长等等；另一类叫特称，相当于中国的技术职称：主担当、副参事、参事等等。 : e2 L. {! _+ _5 ^( g5 y% ~
在公司里人们的待遇是按照“特称”来定的。比方说，一个主担当的薪金是4000元，那么副参事的薪金会是4500元。在一个部门中系长只能有一个，主担当可能有3个，但他们的待遇是相同的。这不像国企或其他国内公司，为一个职位争来争去不愉快，也就避免了人们因为职位的原因而跳槽。 / n, g" O" N' J
把员工养到老
松下电器(中国)公司5年后才会有退休的人，但现在已经在建立退休养老补充制度。日本松下的做法是对员工在职期间的薪酬扣留一小部分，退休后返还。在日本，一个工作30年以上的人可领到一次性退休金相当于现工资的37倍。然后按月领取退休补偿金，一般相当于退休前工资的50%。松下电器(中国)也将参照这个模式。“这样做，会使中层的管理人员能看到前景，稳定军心。说实话，日本的公司彼此间在收入上没有太大竞争力，那我们用什么留住人才呢？这就是我们的方式。”（钟清） 9 J/ g, c7 y# h1 |9 t5 u
来源：21世纪人才报
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发表于 2008-8-20 10:32
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