腾讯直播室文字实录之宝洁招聘

zhongnanlover

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[14:14:45]	主持人说： 大家好！欢迎收看我们的名师访栏目，今天我们谈论的话题主要是职业经理人摇篮的打造，又到了一年一度的人才流动和招聘高峰期，有的人忙于找工作，有的人开始策划自己下一步的跳槽还有更多的人忙于招聘，不管是哪一类人都有一个共同的目的，就是期望自己下一步或者说即将面对的这个对象是能够真正携手共进的，所以我们今天谈论的话题虽然是职业经理人摇篮的打造，但是对雇佣关系的另一多人群也是一样适用，一样有用。今天来到我们名师榜栏目和大家一起讨论这个话题的是宝洁中国人力资源部副总监杨宇丹杨女士。
[14:14:53]	杨宇丹说： 大家好！
[14:15:01]	主持人说： 另外一位是宝洁培训与招聘经理蔡靖蔡女士。
[14:15:11]	蔡靖说： 大家好！
[14:15:18]	主持人说： 提起职业经理人摇篮这个词，可能我们一般人想到的就是低的人才流失率，高的成才率。是不是我们的理解就正确呢？
[14:15:29]	杨宇丹说： 我觉得从每一个企业的出发点当然是希望能够招聘和培养和留住最好的人才，这个流失率，我觉得当然是有一个设定的一个范围之内，如果是一个企业一个人也不流动，这个并不是最好的状态，如果是我们希望的人才能够留住了，这是一个最好的状态。
[14:15:38]	主持人说： 流失率并不是越低越好。有没有这种现象或者是可能出现？比如说宝洁对我来说是一个摇篮，但是换一个人可能就是坟墓或者是怎么样，不太匹配，会不会有这种概念？
[14:16:36]	杨宇丹说： 我想在我们经历里面暂时还是比较少的这种现象，为什么呢？主要是我们可以从宝洁的招聘开始讲，我想宝洁可能跟有一些企业不一样，有一些企业他们是招聘，最终是为了淘汰，可能有很高的淘汰率。我想也有一些行业它本身的设计是这样的。其实从宝洁的招聘来讲，我们招聘是为了5年以后能够把一个大学毕业生培养成一个市场的品牌经理或者是一个销售的一个区域经理、市场经理甚至是10年以后，这位同事可以成为一个副总监，因为是怀着这样的一个招聘的目的，其实我们的招聘是非常谨慎的，也因为这样，其实我们更多的是希望能够尽量的投资在招聘和人才培养上来减少人才不成功率。
[14:16:48]	主持人说： 所以第一步选材就比较关键。
[14:16:54]	杨宇丹说： 对。
[14:17:04]	主持人说： 我听说宝洁有一个比较有特色的用人的理念，强调内部培养，内部提拔，听说十几年里头，我们中国区的副总监还是总监以上都是自己内部培养提拔，不太喜欢在社会上招聘。这个又是为什么呢？
[14:19:10]	杨宇丹说： 我也可以讲一下原因，让蔡靖也可以讲一下。 其实我觉得这是宝洁的一个一贯的用人策略，其实内部培养它有它的优势，当然也有它一部分的缺点，我们要补足的，主要的优势是在于一个人如果他一进公司就开始培养的话，那么他的文化，他的才能都非常符合公司的需要，而且更重要的是，我们的人才会把公司当作自己家里一样，就像是一个孩子自己从小在这个家里长大，他以后就把公司当成是自己家的一部分，更重要的是可以留住人才的心。内部培养也有一部分的缺点，比如说周期比较长，投资也是很大的。我们大部分的人才还是内部培养，可能有一部分的人才我们没有办法没有专业的知识培养的话，那么我们可能需要社会招聘，这些比如说我们有一些设计部门或者是我们的律师或者是医生这些比较特殊的行业在宝洁里面，我们可能还是需要社会招聘的。但是大部分的人才还是内部培养。
[14:19:17]	蔡靖说： 对于内部培养前几年我们有一个很流行的词叫做“人才的本土化”，其实对于宝洁公司来说，我们这几年已经是走在了更前面一点，就是我们不仅考虑我们人才的本土化，我们希望通过这个内部培养的机制，能够使我们培养更多的人才，让他们成为我们全球的领袖。所以我们在这几年，我们公司有一个很好的计划，就是说，全球领袖大中华制造，通过这样的一个计划能够更好的吸引我们的人才，培养他们，留住他们，并且帮他们更好的进入发展。
[14:24:14]	主持人说： 我接着刚才职业经理人摇篮也好或者是最佳工作环境也好，最佳工作企业也好，问一个问题。在您看来，符合什么样的标准的公司或者说在用人这个工作环境上达到什么样的标准以后才能算得上是培养人的摇篮？有没有你们做人力资源这么多年，有这样的一个衡量指标，这个企业做得很好，那个企业可能做得稍微弱一点。
[14:24:20]	杨宇丹说： 我自己谈一下，其实我们内部并没有一个尺子说这个就是一个标准，以我自己在公司里面的一些经验，大概如果我们能够有一个很好的人才计划的话，大概是有这几方面的内容：第一个，首先就是公司的人才策略是要跟公司发展的战略需要是相吻合的。
[14:24:26]	主持人说： 要随着战略的变化而变化。
[14:24:31]	杨宇丹说： 对，而且我们要为了生意的战略来培养我们战略上的人才，这是最重要的一点。举个例子，比如说大中华宝洁希望能够成为全球宝洁里面的一个领先的一个企业的话，我们需要哪些方面的人才，比如说在2010年我们需要什么样的人才，我们可能从2000年的时候就开始培养这些人才。首先有一个人才培养的远景，有了这个远景以后，我们需要有一个很好的人才培养的计划，这个计划包括我们招聘的人才的计划，培养人才的计划，还有工作任命的计划，还有他们发展和培养的计划等等。在以宝洁公司为例，比如说我们十几年前，二十几年前我们就开始了校园招聘，其实我们每一年都不断的在完善我们校园招聘的流程，并且完善我们招聘用人的标准。从培训来讲，我想蔡靖待会儿可以介绍一下，我们也有很多培训方面的心得也可以和大家分享一下。更重要的是，不仅仅我们在对于员工有课堂的培训，更重要的是我们认为工作任命是一个很好的发展人才的一个战略的手段。
[14:24:37]	主持人说： 就是在干的过程中培养人。
[14:24:46]	杨宇丹说： 边干边学。我们希望把一个大学毕业生在十年以后培养成为品牌副总监或者是十五年以后成为品牌总监的话，如果要让他成为市场副总监或者是总监他要经历一些什么样的工作任命，他要做过什么样的品牌，做过什么样的品类。什么时候他可能到达品牌经理，如果做到了品牌经理以后，他又要具备一些什么样的能力和什么样的工作任命能够让他胜任我们的市场副总监等等。其实这对于人才的任命也是很重要的培养人才的手段。
[14:24:51]	主持人说： 就是说我们这个培养体系有一点结果导向，就是从一开始可能就是有意向性的有一个前景的规划和培养目标，然后再去招聘人。
[14:25:03]	杨宇丹说： 对。
[14:25:11]	主持人说： 是有目的的找人、选人。 那具体到选人，选合适的人方面，不知道两位在这方面有没有什么体会或者是感受？怎么选能够选到合适的人？
[14:25:19]	蔡靖说： 至于选人的标准，就是我们在全球宝洁，我们在美国会有一个总部，有一个小组，是专门由一些博士生或者是有一些非常专业背景很强的一些研究人员组成，根据我们公司100多年发展的计划，我们会建立起我们一个“成功驱动力模型”，根据成功驱动力模型，我们会分成三部分，看我们选人的标准是什么样的。根据博士生小组的研究发现在这个成功驱动力模型当中，进入来我们的一些人才跟经过我们内部培养机制，他们现在成功的机率在全球宝洁成功的机率还是比较大的。所以我们一般会分成三部分去看，第一个是人才的力量，第二个思维的力量，第三个与时俱进。杨女士具体的给我们解释一下我们这些力量背后的一些具体的要求。但是对于我们所有的招聘，无论是我们的社会招聘还是我们的校园招聘都会根据这个成功驱动力模型进行一个人才的筛选。
[14:25:29]	主持人说： 比如说其中有一两个对于很多人来说是非常抽象的，比方说三大力量当中，你是具体怎么细化到你们招聘环节上落实下来？我跟你一谈话，跟您进行一个交流之后，我就知道这几个力是怎么样的一个情况，这个你们是不是也变成一个体系，量化的指标在做。
[14:27:29]	杨宇丹说： 举一个例子，比如说我们说的人才的力量，我们说领导才能，不光是宝洁，可能很多企业都在寻找有领导才华的这种应聘的学生或者是应聘的求职者，如果说到领导才能的话，其实在宝洁里面，我们说有5个“E”，一个E是我们需要找有高瞻远瞩的，有前瞻性的人，并且能够是发现机会的，不管是什么样的机会，市场的机会，发现生意的机会，能够发现机会并且把握住机会的人。第二个E，我找到了这个机会，然后我能够带动别人一起制订一个行动极化去实现我的目标，第三个E是敬业或者是团结其他人。第四个E是激励别人，不光要激励自己而且还要激励别人一起实现这个目标。第五个E就是执行力，就是完美的执行，能够把这个计划实施到底，最后达到这个目标。 其实我们通过这五个“E”来衡量到底应聘的同学有没有领导才华，他的领导才华是怎么样的，当然有一些具体的例子，我们就能够考量出来。
[14:30:01]	主持人说： 说一些互动的环节让他去做，考量他的表现。 像我们招聘的环节可以说是优中选优，我记得原来在学校的时候也是经常看到宝洁一来做宣讲，一来做招聘，不管什么专业，都去投简历，因为你们是不分专业，都接收的。毕竟你在一个公司里头做不同的工作，在不同的岗位上对他具体的能力是有差别的，你们这个不分专业的招聘人是一个怎么样考虑的呢？
[14:30:08]	蔡靖说： 我觉得你问到一个很好的问题，我相信也是包括学生和社会人士很关心的问题。我们对于专业的要求确实除了一小部分的部门，譬如说是研发部门或者是负责设计的部门之外，我们其他在招聘的过程当中，是没有一个很严格的专业的区分。像刚才杨女士提到的，在我们整个成功驱动力模型当中，我们每个部门会对其中的一部分内容认为是非常关注或者是核心竞争力，所以也会成为一部分的量化指标。在整个招聘的流程过程当中，会看出这个部门的员工或者是这个部门的学生是否具备这某几方面的核心竞争力，所以是整个量化的指标是会贯穿进行到最后的面试过程当中选择人才的标准。
[14:30:14]	主持人说： 前提是你们有一个已经成体系的，不同职能部门有不同的标准的考量办法。
[14:30:18]	蔡靖说： 对。
[14:30:24]	主持人说： 我好奇的问一下杨女士，现在对国内更多的企业而言，可能也很重视人才培养，可能也很重视人才，非常想留住人才。但是现在有一个现状是这种体系现在还暂时没有，在这种情况下，他在选人、用人方面，我不知道两位能有一个什么样的建议给我们这些还达不到像宝洁这样的人力资源管理水平的企业一些建议。
[14:32:06]	杨宇丹说： 当然我觉得分享一下宝洁的一些心得，其实在用人方面，其实企业挑选的是合适的人才，我觉得这是最关键的，所以如果一个企业他希望能够找到、留住和培养他的人才的话，首先要找到一个方法，去考量出是什么样的人才是合适的人才。这些人才不一定是最优秀的人才，他的学业成绩非常非常好，但是他可能是最适合这个企业的，包括是适合这个企业的技术标准或者是适合这个企业的文化，也适合这个企业所要达到的生意的目标。所以我觉得，这几样其实是一个企业从着手去分析和去衡量什么样的人才是最适合的人才，可以去着手。当然如果有一些企业的老总发现，我发现在某几方面类型的人他是做得特别好，可能他还可以总结一下，他们具备什么样的共同的特质，从这些共同的特质上我们可以分析，这些人才从哪里来，他们是由什么样的学历背景或者是他曾经有什么样的经历导致他能够有一个很好的吻合，在这个企业里面发展。
[14:33:59]	蔡靖说： 从杨女士刚刚的一个回答，我觉得说得非常好的一点，无论企业的大小，它都会面临一个雇主品牌建设的问题，在这里，也是一个小小的分享，在宝洁来说，我们一般会从三个方面进行一个雇主品牌的建设，我们叫做“Ho，在整个招聘的过程当中，从生意的角度看出什么样标准的人是我想要的。“what”根据什么样的人我们需要要，我们就回答一个什么样的标准在这些人上希望能够体现出来，而这个体现是有一个量化指标，我们确信招了他们真的能够让我们的生意一年一年持续的发展。回答完前面两个到最后就是“HOW”怎么做，整个校园招聘的流程怎么走，整个培训体系怎么做，我觉得回答这个怎么做的过程当中最重要的还是先回答好前面两个问题，就从HO和What和生意怎么挂钩。
[14:34:16]	主持人说： 我看了一下咱们的资料，在全球商业领域有很多知名的领袖人物都是来自宝洁，都有在宝洁工作的经历，比如说Ebay还有通用的前CEO，我们这个公司里头，你们作为内部人员，在你们看来，我们比较高的成才率主要是得益于我们培训环节中的哪一个方面？
[14:36:20]	杨宇丹说： 我觉得有这么多的领袖都是出自于宝洁的大家庭，这是宝洁的一个荣幸。其实在宝洁方面，我觉得我们的培训有几方面，蔡靖待会儿也可以详细的介绍，我想讲的一方面其实是不光是课堂培训，更重要的是边学边干的，我们叫做在工作上的培训，这个是更重要的。这个包括了对于大学毕业生来说，刚刚毕业的同学，刚加入宝洁的话，我们会有早期的任命。举个例子说，比如说我刚进公司的时候我就派到了一个洗衣粉工厂，当时对于人力资源是一无所知，但是我需要负责的就是这个工厂里面的薪酬福利和培训的系统。因为我有一个很大的责任，所以我必须要努力的去学习，所以这个早期责任是一个人才成长加速成长的一个很好的方法。另外一个就是工作的任命，我刚才举了一个市场部的例子，另外是在客户生意发展部里面，比如说我们需要培养一个未来的渠道的一个总监，我们在培养销售部人才的时候，我们就要看哪些是我们未来发展的骨干，如果要让他们能够在5年10年以后成为我们渠道总监的话，他需要具备哪些渠道的经历。包括不仅仅在一个渠道，可能他要跨渠道的经历，还有他可能不仅仅是要有外部的销售的能力，并且他还要需要具备内部的这种资源协调的能力。包括在某一些品类工作的经历。他可能还需要一些在国外工作的经历，对于每一个骨干来说，我们都花时间去安排他们的工作的任命。这样我们也希望在5年、10年以后，这位同事能够成为我们销售的骨干。
[14:37:50]	蔡靖说： 从我们课堂培训的整个系统来看，我们可以用三“性”进行一个总结，第一个叫做全程性，第二是全员性，第三是针对性。对于全程性来说，我觉得很简单的一个例子就是我们可能会理解，从他进公司开始，一直到进公司多少天会一直接受培训，但是对于宝洁来说，我们可能做得会更多一点，我们不仅仅是给所有的毕业生从进公司那一天开始，我们是从他拿到我们的录取通知书开始，我们就会给他进行一系列的快速启动计划的一个培训。所以在这个快速启动计划就会是整整18个月的培训，包括拿到录取通知书到他正式加入公司前面六个月，到他加入公司整整一年的时间，这是一个快速启动计划，在我们所有的应届毕业生完成这个快速启动计划之后，他将会进入我们整个宝洁公司的一个培训系统。然后在这里，我们叫做全员性，全员性的意思是无论你在哪一个部门，哪一个成绩或者是你在北京、上海或者是广州还是香港、台湾，你都会接触到我们整个培训系统。 第三个是针对性，当然也会针对你在哪一个部门或者是哪一个成绩，我们会根据每一个人根据他自己的个人发展计划跟生意发展的需要，制订他们来年一年的培训计划，所以说如果我们有几千个员工可能会有几千个不同的培训计划。
[14:38:49]	主持人说： 因为毕竟宝洁在这方面算是一个靠前的，也算是做得比较好的典范。我更关心的是，比如说很多企业也很重视这个培训，他甚至成立了什么什么学院，企业的学院，专业培训机构，每一黏液投入了很多的资金和人力来做培训，但出现了一个有趣的现象，就是说，这个培训机构在公司里就变成一个完完全全的成本中心，它的培训可能更多的就是上课，这个效果似乎比较难考量，我不知道在考量、培养的效果上，我们宝洁在这方面是怎么样的一个做法？两位作为专家有一个什么样的体会，你要让这个培训也好，培养也好出效果，这个关键在哪儿？
[14:40:37]	杨宇丹说： 我想怎么样衡量培训人才的效果，这个在人力资源是一个经典的讨论的话题，这个其实对于宝洁来说这个也是一个难题，其实我们的做法，我觉得最关键的有一点，就是我们讨论的培训是说有针对性和及时性的。针对性是我们设计的培训是从公司生意的战略出发的，比如说如果我们在公司生意战略上我们需要开发哪一个品类或者是开发哪一个品牌，可能我们缺乏哪一些品类的知识，我们在这方面我们就会加大在这方面的培训的力度。 同样的就是，如果在某一个部门，我们发现大家可能在这个部门里面共同的有哪一些在能力上的差距，那么我们也针对这些能力的差距来进行培训。所以其实企业的培训可能跟公共的学院或者是学校是有不一样的地方。企业的培训可能更加有针对性，是有目的性的。 第二是及时性，就是在需要的时候提供这个培训，如果一个培训上完了以后，可能未来一两年都不会用的话，那么暂时不建议这个员工参加这个培训，而是他真正需要用到的时候才上这个培训。大家也知道，上完某一个课以后，可能过了三天最多能记住的就是30%，如果能用上能记住90%，但是如果不用的话，最多是30%，如果这样的话，当然是要用的时候才要进行培训。
[14:43:42]	主持人说： 在这种培训人才方面，还有一个现象或者是大家比较关注的问题，就是说，有的是走管理这个线，有的是走专业这个线，这两条线在这种标准的确定或者是培训的需求的把握上，你们跟这种业务部门有一个什么样的前期的或者是沟通的机制？
[14:44:02]	蔡靖说： 我觉得这是一个很好的问题，在我们确定培训需求的时候，我们怎么样针对不同群的一个员工进行不同的设置，一般来说，我们刚刚说到两点，其实也一直不离开那两点，第一个是根据生意发展的需要，我们叫做自上而下的一个培训需求的评估。第二个，我们根据个人的发展的需要，就是自下而上的一个培训的评估。所以对于自上而下的一个生意发展需要，我们一般会在每个财年度开始的时候，我们一年会做一次公司大规模的培训需求评估，然后对于个人来说，我们可能会做得更密一点，我们会在每年做一个个人发展计划和培训。所以回答到你刚刚的问题，如果你是走管理层的一条发展道路或者你是走专业层的一条发展道路，你都会面临你不同的发展道路，你的个人发展计划是怎么样的。因而制订你来年的一个培训计划。然后根据来年的培训计划，就不是制订完了以后你就一年去参加课程或者是参加工作，我们还会在每一个季度末的时候我们会鼓励我们的直接经理会跟我们的员工坐下来有一对一的沟通和回顾，然后再制订我们下一个季度，你的整个培训计划和个人发展计划的重心会在哪里。所以对于培训小组来说，我们会在每一个季度末的时候会跟公司的员工进行一个这样的回顾。确保针对性和及时性能够一直贯穿下去。
[14:44:08]	主持人说： 在这个环节当中，容易出现的问题，比如说我们人力资源或者是培训部门，这一块对于业务部门这一块的需求不走样的一个把控。这方面我不知道是有一个什么样的制约机制在这里？能够让需求从你这儿出发到我这儿没有走样。
[14:45:52]	蔡靖说： 你问的一个太好的问题了，这是一个非常培训专业的问题。这个可能跟每一个公司的组织设置也会有很大的关系。我刚刚提到全员性，全员性第二个方面的诠释是不仅仅所有人都参加培训，也包括培训其实是每一个人的任务，特别是对于高级经理。所以我们在每一个业务部门或者是各个品类的业务组织，我们都会有很多的高级经理兼任业务部门或者是品类组织的一个培训经理。所以这有两个好处，第一个能确保他的生意发展的需求真正是被贯彻到大中华区的培训小组。第二，他们能够真正的把宝洁的培训的思想跟实际操作过程当中的生意发展需求跟个人的发展计划很紧密的联系在一起，所以他们不仅仅是一个桥梁的作用，他们也是从他们的业务部门的发展需求出发，成为一个研发中心的作用。所以这就是全员性的另外一个诠释。
[14:46:01]	主持人说： 在最开始我们也提到了职业经理人的摇篮，流动率不能太低，太低了也不见得好，我们现在流动率在业界是一个什么样的水平，还有对于招进来发现不合适的人，正常的流失机制或者是排出机制是一个什么样的运作？
[14:48:05]	杨宇丹说： 宝洁在每年还是保持低于10%的员工的流失率。行业是十几、二十左右，各个部门可能有高低的不一样，如果对于一些不是特别适合的员工我们怎么办，当然首先第一点，我们在招聘的时候，我们就要严格把关，要找到适合的人才。第二，我们希望把适合的人才放在适合他们的岗位上，有一些人他的长处或者是他的特长是不是适合某一些工作岗位的，在我们做工作任命的时候，我们尽量按照个人的特长来分派他们的工作任命，所以这是第二步。就是说能够尽量的发挥每一个人的长处。 如果是真的在某一些岗位上发现有一些情况，可能有一些员工并不是适合这个工作的话，那么可能我们大概是有两个方法。第一个方法是首先他的直接经理要跟这个员工一起坐下来，看一下他到底在哪些方面是做得好的，哪些方面是做得不足的。针对这个不足，可能我们有一个发展计划和培训计划，给大概一段的时间，让这个员工去密集的参加一些培训或者是这个直接经理需要有一个更密集的一对一的过程或者是更密集的培养。这是员工的发展计划。如果这个员工发现自己的长处更适合在别的岗位上，我们可能也有调岗的情况。 当然还有第三种情况，如果有一些员工觉得我既不想调岗也不想参加培训，我觉得外面的工作机会可能更适合我，那么他们也可以选择离开。
[14:48:16]	主持人说： 先尽可能在本公司内找到对他本人来说，对公司来说最适合的一个发展途径，也有一个内部协调、调配的一个过程。
[14:49:56]	杨宇丹说： 没错。我想这里最重要的一个原则就是我们尊重每一个员工，尊重他们的想法，也希望把人放在最适合的位置上。
[14:50:05]	主持人说： 我听说现在我们北京的招聘工作已经结束了网申，已经进入了宣讲这一块。我不知道今年在我们新的形势下，本身经济大环境也有一些新的情况，加上可能作为快消品行业的一个排头兵，可能也在竞争环境上，具体的微观环境上也有一些新的调整。我们今年的招聘有一些什么样的变化？
[14:50:15]	蔡靖说： 您是说北京的招聘还是全国的招聘？
[14:50:20]	主持人说： 全国和北京整体的情况可以介绍一下。
[14:51:11]	蔡靖说： 我先说一下全国的情况然后再说北京。 全国来说，我们今年其实跟以往一样，就是首先我们会根据我们生意发展的需要，还有就是宏观的一个经济环境对生意的影响，制订我们今年的一个招聘的目标。目标数目确定之后，今年我们大概会在全国14所城市，超过20所我们最好的学校，大学进行一个应届生的招聘。然后在这个招聘过程当中，今年可能会也有一些新的改变，就是说我们在网申的时候加多了一个认知能力或者是图形逻辑能力的测试题，接下来我们会把我们用了大概10的年的一个中文解难测试，今年也是在全球范围内进行一个新的调整。就是一个中文笔试，今年我们新的趋势希望能够综合的去考察我们的学生或者是我们的应聘的同事他的左脑跟右脑包括逻辑能力和思考能力的两方面的结合。这是我们今年在招聘过程当中的一些新的改变。接下来至于你说，整个招聘流程其实跟往年没有很大的变化，我们网申之后就会进入一个宣讲会的阶段，所以你刚刚说的北京，我们今天晚上会在一个宣讲会阶段，宣讲会之后就会进入中文笔试跟英文笔试，接下来我们就会进入我们的面试阶段。这是我们今年全国的招聘状况。 也也已经可以说是在如火如荼的展开过程当中。说到北京，毋庸置疑，北京今年仍旧是我们最重要的一个城市，因为无论它是全国的文化跟经济跟政治的中心，他同时也是产生了我们最多，也是很优秀的一些学生。所以我们今年也会把很重要的一个招聘的目标也放在北京。所以我们今年也会有非常多的几乎我们在全国招聘的一些部门都把它的一个招聘任务放到了北京，所以我们今天晚上会做一个宣讲会，所以我们今年北京的招聘是我们重中之重。
[14:51:34]	主持人说： 我想请问两位，不知道今年和往年相比，金融风暴也好或者是现在的这种经济环境也好，对我们公司今年的招聘产生的影响或带来的变化大不大？
[14:51:48]	杨宇丹说： 暂时还没有看到有太大的影响，其实我们的招聘计划是很早就制订了，并且我们的招聘策略也是很早的制订。在现在我们招聘还是按照正常的进行。
[14:52:15]	主持人说： 从招聘的规模上跟去年年底做的计划还是差不多的？
[14:52:22]	蔡靖说： 规模我们还是根据每年的生意发展需要来制订，具体来说，其实每年会有一点不一样。
[14:52:31]	主持人说： 我们还有五六分钟的时间，之前搜集了几个网友的提问。
[14:53:13]	网友说： 我是学化工的，相对来说比较靠近我们宝洁这个主业务的，你们在招聘环节的时候，考量像他这样的应届毕业生是学习成绩还是像你们刚才提到的模型模块化的一个考量偏重？我的学习成绩不是很好，但是我的活动能力和社交能力很好。像这样的在你们宝洁更适合哪一类的职位？
[14:55:37]	蔡靖说： 其实对于宝洁的招聘来说，先说从基础来考虑，我们会综合考虑一个学生的素质，所以我们从来就没有说我们只会更注重他的学业还是他的社团活动。这是一个综合的考虑。 第二个，你说是否有侧重，我们有侧重。我们是侧重在我们刚刚所说到的成功驱动力模型，所以我们所有的一个考量指标就是无论从网申一直到最后一面都是从这个成功驱动力模型这方面来看。另外我们招聘的时候，我们还要根据一个原则，就是根据他以往的一个经验或者是他以往的一些经历去预测他以后的发展的一个成功的可能性或者是预测他以后的合适程度。 所以只要他能够在整个招聘过程当中，他能够有很好的例子或者是他能够表现得很自信，去证明他曾经的一些经验，无论是学生社团还是社会社团还是学术方面的一些经验，是能够让我们相信，他是有足够的一个能力跟一个竞争力去适合我们的成功驱动力模型，他就会被我们公司所录取。这是第一个方面。 第二个也回答这位学生的考虑，这是我们从公司方面出发，另外一个小小的建议，他也可以从自己的职业规划出发，就是说，以后他希望走的一条职业发展道路是怎么样的，怎么样才能更好的发挥他现在的优势，因为没有人比他自己更了解自己的优势和以后的愿景，我建议这位同学能够从两方面综合考虑一下，做出最好的职业发展的选择。
[14:55:52]	主持人说： 还有一个问题是，有工作经验，像宝洁的主要力量放在校园招聘上，对于这种社会人员的需求主要现在偏重于哪些部门？
[14:56:34]	杨宇丹说： 其实在宝洁招聘的话，为什么我们侧重于校园招聘，主要是宝洁是一个内部培养的机制，当然在每年校园招聘的时候，其实我们也同时开放我们的网上的门户和申请的门户，对于所有的网上的朋友。其实只要是适合的话，我们都会去看的。因为内部培养的机制，所以我们招聘的人，基本上他们都是从基层开始工作的。如果是这位朋友他发现自己对于哪一个部门的基层的工作比较感兴趣，比如说客户生意发展部的销售经理或者是市场研究部的助理研究经理或者是人力资源部的助理经理等等，他对于这些职位比较感兴趣的话，其实我们也是同样的欢迎。我们在工作的年限上，我们并没有特殊的限制，但是如果他只是近几年毕业的，他对于他自己的职业的选择还是比较好奇，希望以后能够做什么，他自己希望有一个规划的话，他自己也可以考虑一下，或者是对于哪些部门会有兴趣的。
[14:56:50]	主持人说： 由于时间关系，我们今天的访谈就到此为止。谢谢两位！
[14:56:57]	杨宇丹说： 谢谢各位！
[14:57:05]	蔡靖说： 谢谢！