麦肯锡经历回顾（写给即将进入咨询的你） – 2018.7.1

李折腾来也

“把胡子留起来。”项目经理在候机厅对我提了这个小要求。客户是一家国企，地处大西北，我们服务的话题是运营管理。当时我是一个刚刚本科毕业的毛头小子，学的还是信息工程，只好尽量“伪装”得资深一点。那是我在麦肯锡的第一个项目，直到上周五办理离职手续，转眼已经两年的时间。

两年间，我服务的客户有的来自于传统行业，也有领先的互联网企业；有国企，民企，也有外企；做过战略设计，也做过运营管理；除了使用传统的咨询方法，也参与设计开发一些创新的解决方案。如果用三个动词来总结这段经历，那便是“挑战、探索、成长”。

麦肯锡的确是一个太好的平台，我相信每一个麦麸人都是心怀感激的。他为员工提供最好的福利，丰富的培训，优秀的同事，自由平等坦诚的文化，快速且多样的晋升渠道，最重要的是，通过众多有趣的项目，麦肯锡提供了一个认识广阔商业世界的平台，使你能找到兴趣，发挥所长。

站在职业转换的节点，我想回头看看，总结一下这段时间的体会和收获。希望我的分享也可以帮助到对咨询或麦肯锡感兴趣的朋友们。

如何收获一段成功的咨询经历？

首先需要定义什么是成功（咨询的职业病）。成功包括两部分，首要的当然是成就客户，其次是成就自己。这里主要讨论第二部分。

自主驱动——Make your own McKinsey

咨询公司的项目非常多样，可选项来自于不同行业、不同职能、不同话题的排列组合，比如“电子设备（行业）装配环节（职能）的精细化运营（话题）”等等，从而带来多样化的职业路径选择，因为你最终会成为某一两个领域的专家。这也就是麦肯锡在内部宣扬“make yourown McKinsey”的原因，即由你自己去定义你在firm的未来。这就需要你具备一定的自驱力——千万不要等着被安排，而是要主动去了解和争取机会。落实到一些具体的建议如下：

• 对不同行业不同职能不同话题保持开放心态，多听多看，找到自己最感兴趣的方向；
• 主动network，在目标领域的领导和团队前面多刷存在感，让他们明确知道你对这些东西感兴趣并且是有一定了解的；
• 从相关beach work开始做起（写项目建议书，做相关研究等），逐步建立信任和了解，这样在真正有相关项目的时候领导会想到你；
  

打造口碑——活儿好很重要，spike也很重要

Firm内部就像一个人才市场，项目领导在选择团队成员时一般会向之前有过合作的同事了解备选成员的情况。如果一个咨询顾问的口碑非常好，那项目都会抢着要，这时候个人就有选择项目的权利；相反，如果咨询顾问的口碑一般，甚至比较差，那很有可能等着他的就是实在找不到人的项目。所以，在每一个项目上都不能马虎，做事要认真负责，保质保量。基本的咨询技能包要过硬，对于较为初级的咨询顾问而言，最基本的技能就是：1）画好PPT（准确高效地展示正确的内容）；2）做好数据分析；3）搞好客户关系。（Firm内部有一个比较复杂的人才能力模型，从六个维度来衡量一个咨询顾问的表现，每一个维度都有具体的几项要求。）

除了基本的咨询技能包，有“一技之长”也很重要。曾经有一位AP跟我讲，要想在firm存活，一定要有一个spike——即一定要在某个领域有过人之处（小到财务建模，大到行业知识均可）。目标是当其他同事或项目在这个领域有需求的时候，会想到来找你。那时你也会成为Firm里一个愈来愈不可替代的角色。拿我举例，由于我本科学的信息工程，并且对数字化非常感兴趣，于是我在公司里就刻意地主动地接触各种与数字化相关的项目和领导。久而久之在这方面积累了一些经验，就会有不少同事来找我讨论，之前项目画的一些page也会被拿去做参考。

小结一下。在基本功扎实，没有明显短板的前提下（活儿好），Firm在原则上是鼓励“扬长避短”的（develop on your strength），即公司不会过多在意你哪里做得不好可以改进，而是会关注发展你的长处（spike）。

跟对一个好老板——选择比努力更重要

我曾一度想过把这条建议放在最前面，尽管它听起来不那么正能量。在我最初加入麦肯锡的时候，一位前辈给我的建议就只有一条——第一个项目很重要。当时我没有完全领会，现在我发现这句话有两层含义：1.第一个项目会为同事对于你的认知设置一个锚点，而第一印象对于打造口碑是至关重要的；2.第一个项目的领导（Partner/AP/EM），极有可能在未来与你有愈来愈多的合作。这非常好理解，人总是倾向于和熟悉的人合作。从另一个角度来讲，在Firm呆的越久，咨询顾问会越来越专注于某些行业或者话题。这也就意味着你会越来越多跟着某几个老板干活。

我认为咨询生 ** 验的80%由你所跟随的老板决定，因为他（们）会决定你的工作内容，工作强度，团队氛围。抛开行业属性不谈，识别咨询行业的好老板有以下几个维度：

面对问题

• 是否有过硬的专业知识？如果领导很懂，那团队可以不用花特别多的时间去找到关键的问题和相应的解决办法，因为领导的Hypothesis大概率是准确的。
• 是否掌握正确的方法论？如果不是特别懂也没关系，指导正确的方法也可以帮助团队事半功倍。曾经与一位我非常敬佩的SeniorPartner讨论问题，短短半小时，他就能把原先一团乱麻的信息梳理清楚，又花了半小时指出其中的关键问题和优先排序。事实上这场一小时的讨论就把整个项目的故事线明晰了，并指导了接下来起码三周的工作，为团队指明了正确地方向。而他也是第一次碰这个行业。有过这样的经历，你就会相信分析问题的方法论多么重要。而最怕的情况就是，老板没有正确的方法，看不清楚局势，也找不到最关键的问题，于是团队每天就在焦虑中妄图把大海烧干。
  

面对团队

• 是否关心团队成员的成长？有的老板把下属当亲友看，有的只是当工具。有一次和同事们踢球，里面有两个合伙人。开局的时候其中一个合伙人A对我说，要是踢得不好自己自觉下场。旁边一个同事好心，小声提醒我，只有一次机会。当时我慌了，因为我以为公司踢球是娱乐和增进感情的，而我确实踢得不好。后来果然这位合伙人把我换下场了。另一位合伙人B是非常明显的对比，看到我在场下坐了很久，主动跟大家讲“XX已经很久没踢了，让他上来吧”。当时我很感动，他不光记住了我的名字，而且留意到我坐了很久。这一点小细节很能说明问题，事实也证明，B在公司里是最受欢迎的几位合伙人之一，大家削尖脑门希望给他干活。而A的风评却非常一般，除了固定的几个团队，也极少有人主动要求和他合作。让我感到幸运的是，我在公司跟了最久的一位领导，非常关心我的成长。和他一起干活非常开心，就像跟着一位大哥哥。曾经我要去另外一个团队工作，他特意主动给那个团队的领导发邮件，说我是他的兄弟，希望多多关照。而关心是互相的，我非常愿意帮他干活，并由衷地为他的升职感到高兴。
• 是否能保持开放的心态，倾听下属的反馈和建议？人无完人，领导也会犯错，但怕的是不认错并一错再错。公司有位印度合伙人C，他其他没啥问题，人挺好，很慈祥，也关心我们的成长，但就是有点自以为是，听不进反对的意见，并因此容易做出错误的判断。合伙人一般口才都很好，印度合伙人更甚，所以很难吵过他，只能乖乖干活。当时项目的EM非常聪明，跟我们讲那个项目成功的关键就是“keep leadership away”。否则C一过来乱指挥一通，就没有时间做真正重要的事情了。
  

面对客户

• 是否能维持持久的良好的客户关系？有人说“好的咨询师是有口碑、有情怀、有逼格的手艺人。”持久的客户关系反映了客户对于合伙人的信任，是合伙人综合能力的最佳体现。所以公司在考核合伙人的时候最关键的就是是否有足够多的长期客户。
• 是否能做到不唯客户是从，管理好项目范围？当客户说希望麦肯锡做1，2，3件事情时，好的领导会说2，3没必要做，但4倒可以看一看，所以做1，4吧；而做得不太好的领导也许会拍拍胸脯说，没问题，我们再帮你做4，5，6，于是团队就要做1，2，3，4，5，6。好领导的做法，就是乙方逼格的体现啊！这样，客户开心，团队也开心。我曾经遇到过，明明项目只是帮助客户客户顺利完成提产，领导最后硬是要写出来一本提产工作指导书给到客户。既然是书，那太薄肯定不合适，于是项目的后半段我跟EM就疯狂地东拼西凑。最后我估计那本书客户大概率就是放在那积灰了。
• 是否能管理好客户预期？这点就更好理解了，如果一件事可以做到80分，有的领导可能会承诺做到75分，而有的领导会承诺做到120分，然后极用力地push团队。尽管第二种方式在结果上可能能做到90分，但团队的体验是极差的，客户在这种情况下也不会开心，因为仍然没有达成承诺。
  

尊重客户——甲乙相辅相成

项目是否能够成功，极大程度上取决于客户团队的配合。如果客户团队配合，可能在讨论过程中他们会主动提出一些非常棒的建议；如果客户团队不配合，你甚至连需要的数据都收集不上来。有三个具体建议：

• 摆正位置：咨询顾问往往在专业知识上是没有客户懂的，所以顾问要摆正位置，有需要的时候要虚心请教。但也要自信，我们能带去的是新鲜的第三方视角，以及结构性的解决问题的办法；
• 同理心：配合咨询顾问不是客户团队的本职工作，所以顾问要有同理心，多为客户团队着想；
• 耐心：客户的水平参差不齐，我服务的某些客户团队连Excel都不会用，这个时候一定要有耐心，因为你就是被请来来帮助他们的。就像前文所说的，这样的感受的相互的，客户会看到你的用心，也会更用心地帮助你。
  

我在麦肯锡学到了什么？

用方法论克服面对未知的恐惧

我在麦肯锡做的所有项目中，还没有两个出现在同一行业。可以说从未停止面对陌生的领域。这种现象不算少见，这也是为什么快速学习，快速适应是咨询必备的能力。好在，有方法论的帮助，可以让你有章可循，更快更好地解决问题。

方法论并不神秘，所有的方法论在网上和书里都可以找到——麦肯锡“七步成诗”法估计烂大街了吧，《麦肯锡方法》这本书销量也应该不错吧，甚至你到任何一个机场都可以从书店里找到不少讲咨询的书。

如果方法论仅仅停留在纸面上，那真没什么价值。关键要在实战中多去应用和体会，在这个过程中不断精进，最终手中无剑心中有剑，面对各个层级和颗粒度的问题时都可以给与指导。这就像各种成功学的道理和各种古诗词，道理都会讲，古诗都会背，但真正有体会的人其实不多。

为什么要hypothesis driven？问题树的真正价值是什么？为什么要走七步才能“成诗”？什么时候应该应用80/20而什么时候不能？……希望这些问题的答案在诸位的咨询生涯里越来越清晰。

讲好一个故事

想出一个好故事只是一部分工作，讲好这个故事是另一部分。你的分析再牛，客户如果不能理解那也是白搭。

在咨询的日常工作中，有很大一部分时间是在梳理故事线（storyline），调整信息的次序和结构，使其能更加清晰合理地传达内容，让客户能更轻松地理解。金字塔原理和MECE是非常好的指导思想。

具体到每一页page。leads的打磨是很大的学问，要做到提炼（synthesize）而非简单总结（summary）；每一页里面的排版是否合理，元素是否必要，图表形式是否最佳，文字是否凝练……都是学问，都是在不断被修改被批评的过程中进步的。

人与人大不同

在入职的时候每位员工都会做MBTI测试，每个项目乐趣之一就是猜测成员的四个字母分别是什么。那是我第一次对人与人性格的差异产生如此直观的感受。明白了人与人有很大的差别，你就明白了为什么因材施教，人尽其才如此重要。

换个角度讲，“三人行必有我师焉”其实是不准确的，因为每个人身上都有值得学习的地方。而咨询工作的好处之一就是你有机会和许多优秀的人合作，包括同事和客户。我合作的人中，有的抽象能力很强，复杂的问题总能用一些恰当的比喻简单化；有的对细节极度苛刻，让我明白认真其实是一种能力；有的人际交往非常强，各个级别的人都可以很喜欢他，让我看到“社会”也可以很高雅；有的非常能抓重点，同样一通电话会，他就能把握更加全局和宏观的信息；有的表达能力很强，能够在轻松的氛围中用最佳结构把事情讲透……

好奇心驱动你的世界

这其实是好奇心日报的slogan，我非常喜欢，我发现也非常适合咨询。我一直乐于把咨询比喻成破案，我们总是在不断质疑，捕捉蛛丝马迹，找到问题的“罪魁祸首”。这么看这个过程就有意思得多，就是因为破案的过程就是满足好奇心的过程。

好奇心除了带给我做咨询的乐趣，还帮助我探索了许多新鲜的研究方式。比如在一个做DD的项目中，我突发奇想地使用了网络爬虫工具，结果还真的发现了一些有意思的现象；在一个运营项目中，我使用高阶分析工具（简单的神经网络），试图寻找最优运营参数组合；在一个内部解决方案的开发中，创新添加一些计算机图形技术的应用……我认为这些背后的驱动力都来自于好奇。

为什么离开麦肯锡？——兴趣很重要，生活很重要。

进入咨询的理由多种多样，但真正扎根在咨询行业留下来只应该有一个理由——享受咨询工作本身。说白了就是愿意把咨询作为毕生事业（注意，事业和工作是有本质区别的）。有些顾问真心享受这个过程：解决复杂多样的问题，与聪明的人碰撞，为客户提供建议。与之相比，其他负面的特性诸如高强度工作，频繁出差，浅尝辄止感，高压等等都无所谓。这样的人就是天生的consultant，他们享受解决问题的快感，远胜于其他。

我一直认为，随着经历的丰富，人应该能看得更清楚。这个“看”包括看世界和看自己。咨询的经历就像给我的内心做了一次体检，让我更明确兴趣所在，也更明白“生活不止眼前的苟且还有诗和远方”。人活一辈子，可以不用那么拧巴——找到了喜欢的事，去做就好了；找到了喜欢的人，去爱就好了。假如以后回头看看这最好的年纪，除了工作没有其他，那不是很可悲么。

最后，借用一诺的一句话，“人就是这么一种动物，年轻的时候瞎着急，然后才慢慢找到自己。我的这段成长是在麦肯锡，写写这段经历，也算给自己告个别。”