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Intel在长达十几年的辉煌中，总是能够成为世人关注的焦点，每一代高性能处理器的诞生无疑不比好莱坞推出大片逊色，影响级别不是美国每周电影排行榜的影响范围，而是全世界。这一场场好戏的大导演就是Intel不同时期的灵魂人物：摩尔、葛鲁夫、贝瑞特。
我们看见的是一个在芯片市场几乎没有对手的公司，它本不应该那样谨小慎微地经营，它本不应该像一个正在创业的公司那样绷紧每一根神经。至少它应该像一个成功的企业那样，员工脸上显示出优雅舒缓的节奏，领导者开始呈现帝王之气。但是Intel给人的感觉始终是勤恳务实，戒骄戒躁，努力经营，时刻准备和没有任何威慑力的竞争对手一搏。
按照中国人的逻辑，芯片技术独此一家，无需打广告。中国电信打打广告无非是表示他们还有点现代经营意识，根本不是市场的需要。Intel却踏踏实实给所有标注“Intelinside”的广告掏60%右左的广告费，这在许多人看来是钱多了无处花。
对Intel，做这一切都非常自然，用Intel文化的灵魂人物格鲁夫最简洁的语言最能揭示这样一个独特企业的独特想法：只有偏执狂才能生存。偏执地发明，偏执地经营，偏执地成功-这就是偏执狂。
公司背景：
INTEL（英特尔）公司是全球最大的芯片制造商。由罗伯特诺伊斯（BobertNoyce）、戈登摩尔(GordenMoore)和安迪格鲁夫 (AndyGrove)于1968年7月18日共同创建的英特尔公司在硅谷成立，从制造微处理器起步，继而发展成为全球最大的芯片制造商。如今它英特尔已发展成一个世界型大公司，业务遍布全球40多个国家、有员工78,000多名。1972年，英特尔在马来西亚开设了亚洲第一家国际封装工厂，并于1974 年扩展到菲律宾。截止到今天，英特尔公司已在亚太区的14个国家和地区设立了营运机构，有员工17,000多名。公司还在亚太区设立了多家芯片封装与测试工厂，并在印度和中国成立了研发中心.
胆大的第一关！从容面对Intel人力资源部的JJ
早先同学告诉我Intel要开现场招聘会，那天我早早的就赶到了假日酒店，居然已经有很多人了，看到好几个Intel人力的GGJJ在忙碌着，场面还算有序。按顺序进入大厅依次坐在一排排椅子上，然后旁边就是第一轮面试的n张桌子，大概10来个人一轮被叫去面试。我先看了他们的宣传资料，在简历上写下了应聘的职位，简单想了几个可能会问到的问题，看看旁边的，居然绝大多数都是GGJJ，看起来似乎都很牛，相互之间的感觉很微妙。要轮到我了，心跳有点加速，旁边都是叽哩瓜拉的讲英文，空气中的紧张气氛和嘈杂的声响让我忐忑不安，这第一轮我的命运会是什么样子……
MM叫我过去，给我指到哪个桌子。我深呼吸一下，站在面试官面前，跟她用英文打招呼，一个很普通的JJ，大概30来岁，坐定，30秒看我的简历，自言自语说你应聘的是测试工程师（看着简历没看我），然后抬起头告诉我让我简单介绍一下自己，我就哇哇哇说了一通，她不住的点头，回以微笑（比较有亲和力的说）。
完了，她说：“你告诉我我们公司为什么要录取你？”，这个问题在我的准备问题之列，我就很从容的回答了她几个原因，其中一个比较搞笑，我说我有一个优势是在外企工作，英语还可以，她马上用疑问的口气笑着问我，“你认为你英语可以吗？”，我那个汗啦，只好说一直都在用都在学习训练……完了JJ就用铅笔在我的简历上写了一个分数和什么代号，就让我找秘书小姐了。到秘书小姐那里，她看了简历上打的分数，就把简历交给另外一个GG，叫他把我带到A房间去等待下一轮面试。我过第一关了！
接下来，我被安排到一个房间等待，一会一个MM喊我进A房间，里面只有一个位置是空的，我看到桌子上标示排写着“TE”，就是他了。再看桌子后面，一个老外很庞大的坐在那里，远远的朝我微笑……我紧张的心情好像放松了许多。
我同样微笑着跟他打招呼，他很客气的让我坐下，然后说请允许他用几分钟的时间看我的简历，我微笑着点点头，开始看着这个大比例的老外，他大约40来岁，不像是白人，有点像印度、大马、埃及和中东等等那一片的，身宽体胖手大，右手上戴一个大得夸张的戒指，上面镶嵌一颗很大的绿颜色的石头儿，两只眼睛躲在眼镜后面很专心的扫描我的简历。
一个“美妙”的过程，看面试官的种种严刑拷打
“OK”，他抬起头说，“接下来我会问你一些问题”。然后就开始问，主要是我工作方面的事情，比如你做了多少项目；有没有过失误，产品有问题了怎么查找，怎么弥补；跟上司有没有意见不一致，怎么解决的；工作体系架构是怎么样的；讲讲跟团队合作方面的案例；你自己认为有什么优势来Intel……这个问题要着重说一下，其实问题跟第一轮人力小姐问的差不多，我后面在等待面试的时候又总结了一下，结果总结出四条，于是我在最后告诉他。
我有四个方面的原因让Intel觉得值得雇用我，然后我就first、second……一个一个说，这老外就在我回答以后把要点记在纸上，说完三个我突然忘了第四个说什么了，这下不是死的很惨……我疯狂回忆，过了几秒，还是一点记不得，要知道这种情况下，本能的习惯是拼命地回忆刚才的内容，而不是重新想出一个来，思维真的断路了！我只好抱歉的笑一笑，说我刚刚想好可能有点紧张就忘了，我倒！然后我看到这个可爱的老外就在纸上的第四点后面画了一个问号……
留下第四点的遗憾，不知道有没有机会弥补。我完了以后又想，说不定还是一个机会或者转折呢，这老外万一对第四点很感兴趣呢，继而对我这个人也产生兴趣然后再给我一次机会，至少是给他一个较深刻的印象。我就这样阿Q的想着，又后悔没有顺水推舟，怪自己反应不够灵活，当时就该告诉他等下次记得了一定告诉他，这样不是反而成了很有创意的一个结尾了么。
我说了记不得以后，老外说没有关系，我们今天已经谈的很愉快，然后看了看表，意思该结束了，抬头告诉我“我们就谈到这里好吗？后面还有很多人。”我们就握手道别了……出来的时候我一身轻松，这个时候没有去想结果会是怎么样，只是做完了一件事情后的心情释放，感觉不是太坏，结果由上帝来决定吧。
再讲讲与老外交流的感受，我不是第一次跟老外打交道，不过这个老外留给我很好的印象，感觉他有神父般慈祥的神色，还有给人非常OPEN非常容易沟通的感觉，超喜欢他厚嘴唇大舌头弹出来的美妙的英文（就像电影里面黑人挥舞着两只大手讲话的样子，你知道的）。
“师傅，到Intel！”－准备进入第二轮面世
现场面试就这样结束了，出来以后MM给我一个表格，就是网上传说种的“工作申请表”。在此罗嗦两句，填了申请表并没有什么特别的暗含录取的意思，只是他们的一个管理的手续及基本数据库而已，希望别人告诉你填这个表就被录取了的人，你的心情跟我一样需要冷静和淡然。填完表格交给MM，告诉我一个月内等通知，然后就再见了。路过大厅，已经是人山人海……走出假日酒店，阳光刺眼，步履还伴有紧张的余味。Intel，这个世界知名的“美女”，你我彼此的内心，在这个成都晴朗的上午，拉近了多少，又互相了解了多少？
两天以后，收到一个成都的有很多零的电话，一听，果然是 Intel的，这个小姐话语中充满了忙碌，迅速的介绍了自己，然后叫我将我的简历再寄到一个邮箱，很迅速的挂了。她留给我匆忙、声音不美的印象，不是很好的说。听说她们都很忙的，说不定我是第9527个被通知的，所以很同情她的鸭子嗓音。这个电话，再一次激起我的希望，中途虽然听了同事关于intel比较客观的看法，但别人看得起你，让你再寄简历，你就寄呗。
寄简历的第二天，我又收到intel的电话，这次换了个MM，同样的匆忙，告诉我准备第二天的电话面试，时间是9点半，有任何问题请跟她联系，她的分机号，名字……再见！这个电话彻底证明了intel的人力MM很忙这个事实。也反应出她们说话办事很讲效率，没废话，比我是好太多了。
挂完电话，我居然愣了若干秒，看来他们还真的对小的感兴趣了，是因为那个“遗憾的第四点”么？嘿嘿，当美女对你的示好既不答应也不拒绝的时候，你最抓狂！激动一会儿，现实马上摆在我面前，电话面试是很难的一个事情，对双方都是挺痛苦的过程，关键是必须用英文，我facetoface的时候都要靠写写画画才能达到交流目的，这一头签一根电线，怎么沟得通啊？
我开始着手准备，把可能被问到的问题再一次列出来，然后自己用英语一一练习回答，再把自己能想到的可能会用到的重要单词写出来……就这样抓狂地过了半天。到5点20几分的时候，又接到刚才那个MM的电话，说你现在是在成都吗，我说是啊，她说，那太好了你干脆明天亲自来我们公司一趟吧，还是九点半，然后告诉我地点，怎么走……又有一个细节要说，她叫我明天亲自去，我说我还在上班要申请，请给我10分钟的时间给你回复，她突然非常急迫的说，不行，我要下班了，5分钟行不行？？我只好过了3分钟打过去说我搞定了……刚才抓狂的心陡然踏实了许多，当面面试，我明显更自信。
晚上在家又温故了一遍，然后是形象方面的准备，我想的是工作方面别人觉得不合适没什么，不能因为其他原因让人给菜了。第二天一早起来整的人模狗样出发了，不知怎么到这个时候反到没有紧张感了，倒是消化系统很有紧迫感，后悔没在家里解决，于是边走边找toilet，未果，眼看时间也不多了。智者千虑，必有一失，载在这里，我死不瞑目！硬是利用内功，气运丹田……更气愤的是关键时刻掉链子，羊西线此时居然没出租车！跑到十字路口，远远看到有一辆空车，箭步冲上去，师傅，到Intel！
紧张的第二论面世，我能顺利闯关吗？
一路运功，刚到出口加工区就接到昨天MM的电话，问我到哪里了。嘿嘿，马上就到了。车开到公司门口，跟保安登记，保安打电话找这个MM，居然没人接，把我急的！还差三分到就点了，拨了几次都没人接，我自己也用手机拨，没人，等一会有英文的留言提示，我想这intel有没有BT到要考我这句话听懂了没有的程度，然后就在“嘟” 的一声过后跟她留了言……
要真是这样的话，兴庆自己细心。一会保安接通了，听到MM在喊赶快让他进来……我逞的一下，就开始跑，听到后面保安的声音，“不能跑，只能快走”，有这么郁闷的人么？？？从门口到办公区还有好几百米，我只有“快走”。
急冲冲的走着，途中面试官就打电话来了，先介绍了一下自己，然后问我到了没有，该怎么走，到哪个房间，进办公大门后就看到了面试间的指引，进过道后看到了久违的toilet就先冲进去了，@#$%&^%*%^*^@%^(。一身轻松的出来，对面就是第二面试间，门开着，里面坐着年轻帅气的面试官XX，我礼节地敲门，介绍自己，然后握手，落座……对面这个帅哥，或许就是决定我职业道路的关键人物，看面相不错，我在心里一边打量着，一边开始了我的第三轮intel面试。
我们直接用国语交流起来了，很多话题跟上次老外谈的差不多，然后有很多明显是套路的题目，直接叫我回答，具体什么问题我不讲了，感觉讲出来对别人不太尊重。其实网络里到处都是，我一点也不希望列位想从这些问题里面找到直通的钥匙什么的，照自己的内心老实回答就好了，不过有些问题可能你自己从来没有认真思考过，会有些无措。
我开始回答的很糟，面试官直接说不知道我在说什么，很直接地指出我的不上路。到后面就好多了，似乎更坦诚更放松了，像是彼此比较熟悉了，我也顺势将刚才的糟糕表现划归于紧张。最后他让我用英语问他问题，我问了三个问题，大部分时间都是他在用英语回答我，我从中插上一两句。对我最关心的问题他又用国语给我详细解释。
完了握手道别，我一看时间，居然谈了一个多小时，尽管今天的表现不是很好，但比我想像的难度要低，所以综合起来，仍然是一脸的未知，这intel，她看上我了吗？出公司的路上，给LP报“平安”，没有在intel公司里面因为跑步而摔伤，各位知道了不能跑步的原因了吧？不仅不能跑步，下楼梯也必须扶着栏杆！原理是一样的，怕你摔着。
这就是Intel，或者叫Intel的文化??朋友吹的。好像他们里面有这样一个指导思想，安全第一，服务第二，质量第三（后面两个记不清楚了），恐怕也只有intel这样的公司才敢喊出这样“忤逆”的口号吧，我吃了近二十几年干饭，都只听说“质量第一”啊。
写到这里，我的intel面试经历也就告一段落了，现在我还在等待结果。或许这个经历就这样结束了，也或许还有一轮一轮的面试在等着我，我只想告诉 Intel人力的MM，你忙里偷闲的时候也不妨打打骚扰电话吧，我最喜欢听到你鸭子般美妙的嗓音告诉我：“霍华德刘，你被intel录取了”。
“凡事都做最坏的打算”，百般刁难的最后一轮
国庆收假的第二天，也就是10月9号，这天我们园区停电，我们公司也就放了一天假，上午刚起床不久，就收到Intel人力MM的电话，叫我第二天再到他们公司去面试，时间是下午三点。
本来那天放假心情很放松，就像中学的时候晚上停电不用自习那么解放。这一个电话又激起我心中的千重浪，刚放下电话脑子还热的不得了的时候，“闷骚” 的想，这次会不会就是人力跟我谈拿offer的事宜啊。这个念头就这么闪了一下下，又被自己嘲笑回去了。根据多次的斗争经验，没那么简单??我警告自己。折腾人是现如今的公司非常乐意做的事情。今天，你折腾了吗？
第二天上午我挺忙的，因为是我走之前完成的最后一个项目，没时间准备下午的面试。而且这时候心有点皮了，有点兵来将挡，水来土淹的架势。到了两点，跟头说了一声，就出发了，提前了十来分钟到他们公司，给人力MM打了电话，她叫我到第一面试间等等，面试官马上就到。我在面试间里来回浏览intel的企业文化，又想起“今天”是“ ** ”的国庆“双十日”，想来应该是个好日子……
等了大概三四分钟，门口来了一个抱笔记本的中年男人，没有任何表情的问：“你就是霍华德刘？”，“是的 ”，我说。两个人沉默着各自坐下。我预感到今天来者不善，心里犯着嘀咕，那深不可测的眼睛里面，藏着一个字??冷。等他摆弄好了笔记本，面试正式开始了，首先就用英语问我一个问题，根据我的回答，再提出问题，我一一回答。
有些问题一两句英文也说不清楚，说多了我的英文水平又不够，脑子开始不想问题本身了，而是开始想怎么完成这个问题，推脱这个问题了，说到这里大家该知道我的表现有多么的糟。而且，跟同胞说英文不像跟老外说英文，跟老外讲的时候你会反复想着用英文多渠道表达你的意思，而跟同胞交流的时候，只要碰到语言钉子你会马上绕道走??用汉语表达不就完了，多么简单的一件事情啊。所以有些问题我就这样英文夹杂着汉语（或者干脆汉语夹杂英语）回答。
场面是尴尬的，气氛是凝重的，我的心情是压抑的，怀疑这个面试官也怪难受的……到后来气氛稍有缓和，我总算放开了一点跟他谈，轮到我问问题了，我还是上次的老问题，他的回答也跟上次如出一辙，我断定他们是统一培训过的。上面讲到基本的交流的障碍，再讲讲问题本身，好几个问题都比较刁钻，几乎没见过是什么“阵”。而且，居然，有个问题，我沉默久了直接让我跳过……
那时那刻，真恨Intel把地板整的太扎实，不能打个地洞钻下去……冒着产生恶劣影响的危险，我斗胆说这个面试官真像个“冷面杀手”，我今天面试的不成功，很大程度上是因为面试官的那种“冰冷”的个性，或许这是有意对我的考验，如果真是这样，我认栽了。
我真的万万没有想到会是这样的case，是因为前面的几个都很open很友好的面试官给了我一个假象，从而，使我把“凡事都做最坏的打算”这个信念给抛弃了。总的一句话，这还是自己不够成熟造成的苦果，世道险恶啊，同志们！不说面试官怎样怎样，至少自己还欠缺跟不同个性的人打交道的能力，犯了大忌！有的人，被当头一闷棍儿打下去，一会儿就能爬起来谈笑风生；而有些人，被闷棍打了就真的闷下去了。我们需要挫折和失败，教会我们不再闷下去，教会我们迅速的适应，勇敢的去面对。
我坚信，Intel选择的是最适合intel的人，而不是神仙，各位挨惯闷棍的，有机会一定去试一试，然后写一个阳光一点的Intel面试经历出来，带给更多的人希翼，我定会含笑“甘肃酒泉”的。
又及：告诉大家一个好消息，Intel已经给我offer letter了！
Intel需要什么样的人？看“格子”间里的故事
Intel需要什么人？这是很多应聘者所想知道的。
在INTEL（北京）技术发展有限公司，办公室都是用木板隔开的一个个格子间。INTEL公司中国区人力资源部经理云大耀介绍说：在INTEL，董事长和经理们没有自己的办公室，他们和一般员工一样都在格子间里工作。这种开放的办公环境是鼓励员工与主管经理之间，员工与员工之间进行工作上的交流、协作。开放的环境需要开放的人，这里的开放的人是指到INTEL工作的员工首先必须具备团结、合作的精神。
鼓励员工之间公开、公平地竞争，也是开放办公环境隐含的另一层深意。一个人好不算好，大家都好才是最好。也许正是基于这种精神，在INTEL，如果普通员工对主管的某个方案有异议，应将不同意见当面提出，如果有好的建议却保持沉默，主管的方案在实施 ** 现问题，员工也有不可推卸的责任。
“客户”至上
这里的客户之所以打引号，是因为INTEL的客户中还包括本公司的员工。云经理说：我们是人力资源部，那么我们的客户就是INTEL的员工，我们为每一位员工服务。这种服务的思想就体现在INTEL的招聘工作中。云经理介绍说，INTEL公司每当有职位需要招聘时，我们首先在公司内部发布招聘信息，先给我们的员工一个发展的机会。之后再通过广告、互联网等向社会发布招聘信息，INTEL公司也会不定期参加高校的招聘会。
注重实际水平
INTEL不注重应聘人的年龄、性别、种族等条件，INTEL注重的是应聘人的实力。云经理说。
INTEL规定，应聘人必须具有良好的英语听、说、读、写能力，他们不管应聘人在学校期间是否获得了英语四级或六级证书，他们看重的是应聘人实际运用英语的能力。这是因为在办公、开会、培训等场合经常用到英语。公司招聘时，会根据所招聘工作的性质及职位高低，对英语水平提出不同的要求，职位越高对英语水平的要求也就越高。可以说应聘人的实际能力比其所获得的证书更有说服力。
至于对应聘人学历、专业的要求，会因应聘的职位和从事工作的不同而不同。如：在INTEL从事语音技术的研究开发工作，就需要应聘人具有硕士研究生以上的学历；若从事一般的软件的开发，只要求本科以上的学历。专业对口是INTEL对应聘人的一项重要要求。INTEL一般需求的专业：计算机、自动化、电气工程、微电子、应用数学等。
INTEL公司面向应届毕业生招聘时，学生在校期间的学习成绩、社会实践等方面的表现都会成为参考的因素。若想成为INTEL公司的正式一员，应聘人还将经过面试、笔试等一系列应聘程序。INTEL没有固定的招聘模式，应聘的职位不同，工作性质不同，考试的内容也不尽相同。但如果你是实力派，那么考什么都不用怕。
Doing the right thing
云经理说，在INTEL工作做到以下3方面很重要。
第一是学习新东西的能力。计算机领域变化快、发展快，一个有潜力继续学习的员工才能在工作中不断进步，才可能创造更多的价值。
第二是对自己要有信心，有不同意见敢大胆地说出来。
第三点是应Doing the right thing，少Doing the thing right。云经理解释道：做一件事情前，应先问一问该不该做，做应该做的事情，再找好的方法做这件事，这就Doing the right thing。Doing the thing right是只管把事情做好，而不问这件事该不该做。把事情做好是对员工最基本的要求，但是一件不该做的事情做得再好也没用
不放走任何一个喜爱Intel的精英！看Intel的招聘与面试
科学面试观
Intel对求职者进行的考核以面试为主。对应聘者的考核主要是针对应聘的职位进行素质考察。Intel做招聘时每个职位都有一套标准，这些职位的技能描叙都是Intel经过长期实践，参考国际人力资源顾问公司对人才素质的研究成果而得出来的依据。Intel有一个全球共用的职位素质系统，用人经理可以到网上去看，结合这些标准，再结合具体的情况，确定即将招聘位置的素质标准。
Intel的每个招聘组有四个人，他们一起对应聘者通过面谈进行评估，应聘者不一定要全部通过面试才合格，每个工作要求的条件都不一样。例如一个工作位置根据相关的性质确定10个标准，可能有 5个重要的标准达到就可以了。另外，面试时他们还看这些应聘者是否能适应Intel的6个价值观，或者看他们与这6个价值观有多大差距。（关于Intel 的6个价值观在后面文章里有详细解释。）速度不是最主要的指标
Intel招聘一名员工所花的时间各不相同。招聘的学生1 个礼拜就可以做出决定，高级员工2个月以内可以作出决定。通常平均6个礼拜就能够完成一个位置的遴选。但是招聘的速度不是衡量招聘工作的主要标准，招聘质量成为最重要的考核。Intel对每年新进来的员工，都要进行总体使用情况的调查，对他们有一个总体的评价，以此来确定招聘的质量如何。
招聘不拘形式
Intel通过猎头、纸媒体广告、人才网站来寻找人才。Intel在销售和市场方面需要更多的是有工作经验的人，研究开发方面招聘了许多毕业生。公司内部也设立了员工推荐奖，员工如果能够给公司推荐一名员工，最后被公司录用，公司给员工一定物质上的奖励。员工推荐奖是IT行业很有效的方法。 Intel对从公司离开的人有一次重复雇佣的机会，对离开的优秀员工公司还是鼓励他们回来。
基本上每个员工离开Intel都会做辞职面试，公司以此来帮Intel自己看自己。有时候人力资源部会看辞职员工对其他的工作是否有兴趣，可能给员工换工作，留住员工。但是公司不一定能够满足员工的所有要求。
Intel的薪金结构、层级划分、评估制度
员工个案
刘婕是Inte公司公关部经理。典型的白领丽人族。
刘婕在Intel公司职业的感受：能够到Intel的人基本上会被重组，会成为一个性格非常鲜明的人。
刘婕进Intel时被面试了11次。她以前在公关公司做过，到Intel是一次完全的职业生涯的挑战和转变。刘婕在Intel面试公关经理职位时，首先是和人力资源部的人面谈。让刘婕吃惊的是，当天刘婕就见了Intel中国区总裁，接受总裁的面试。刘婕还和亚太区公关经理、公关同事谈话。然后见销售部总监，然后是市场总监。整个过程有点像招总裁的感觉。刘婕虽然是面试公关经理，但是见了许多其他部门的人，因为如果刘婕一旦被录用，他们的工作都和公关部紧密相关。面试中间还有一个小插曲，11次面试跨度时间很大，中途有一个很长的圣诞节假期，刘婕很长时间没有收到Intel的任何通知，正当她认为 “GameOver”没有希望的时候，Intel相关人员休假回来，又拨通了刘婕的电话。刘婕能操一口非常流利的英语，她说“在Intel,刚进来英语没有这么好，进步了许多，每天英语都提高。”
薪金结构
Intel员工的底薪是13个月，每个月还有一些津贴。做销售的员工有销售佣金，做其他工作的员工有奖金。不拿佣金就拿奖金，员工两者只居其一。奖金的额度是1%的年薪乘以一个公司整体的业绩参数，一年发放一次。
简单的层级
Intel除了行政管理秘书外，其他人都属于专业技术人员，只是各自的技术范畴不一样。从薪酬来看，行政秘书分5个级别，职业技术人员从2－11 级。Intel的级别不是很多，大致看起来，公司的层级结构是秘书-个人贡献者-经理-总经理。在Intel不一定做经理才有发展，公司给许多人个人贡献者的极大尊重，个人贡献者的待遇可以达到副总经理的待遇。Intel也是努力发展授权文化，在Intel每个员工在他的位置都需要做决定，每个层次的人都有决策的时候。
Intel不惧.com公司
Intel里员工有股票认购权,每个员工都可以从薪金里拿出一定的比例买公司的股票。具体操作是：每个月员工可以自愿认购股票，每个人可以买自己工资水平的10%。Intel业绩一直高速增长，股价也在增长，买股票对员工来说肯定能够从中获利。
目前.com公司在人才市场高价找人，对高级人才极具吸引力，他们往往以高额薪水和期权来吸引人才，但是这些对Intel员工影响似乎不大。因为 Intel的薪资体系里面就体现了公司成长和员工的关系。Intel中国区人力资源经理云大耀先生说：“其实等中国加入WTO，竞争会更大，人才的机会更多，看员工自己的选择。但是Intel有自己的信心，有很多企业不能和我们来比。”
3个月的漫长评估
Intel的评估时间是下一年的第一季评估上一年的业绩。通过3个月的漫长认真的评估，4月1日开始兑现评估结果。对员工来说绩效评估是比较公平的做法。员工通常跟他的经理每个月都有一对一的评价，所以不会对年终的评估结果有很大的惊讶（surprise）。员工的直接经理会给员工谈评估结果。
比较评估法
Intel的评估方式很特别。一般对中国大陆的员工绩效进行评估，会将亚太所有的经理集合在一起，例如台湾的、中国的、香港的，组成一个比较组（RankGroup），这些人不一定是一个级别，可能是跨越了三个级别。他们通过对做同一种工作的香港的、台湾的、新加坡的、大陆的员工在一起比较，来分出绩效的优劣。这种比较评估法，对每个参加评估的员工是一个很大的压力，因为他往往要和很多人进行比较，同时这也是脱颖而出的机会。
举个例子，对中国区人力资源部人员的评估，可能会由中国区人力资源经理、香港人力资源经理、亚太人力资源总监等组成一个比较组，对中国区的人力资源部员工进行评估。这样做的好处是不仅仅看一个老板对你的评估，而是有很多人对你的评估。公司的所有员工都是人力资源部的客户，所以每个员工接受的评估实际上是接受客户的考评。“我们的评估需要三个月，一个普通员工也是这样。这种方式不是仅仅在大陆进行，在亚太都是这样。”
“最重要的是学习的能力”，在Intel速度和机会成正比
6个价值观的行为
评估还看员工行为方面的表现，Intel的行为评估主要是看员工在Intel的6个价值观方面做得如何。Intel深具魅力的6个价值观都是从Intel的领袖人物的创业经历那里总结出来的，在后面的段落里将会详细阐述。
三类结果
最后绩效评估的结果分为三类（rating）：一类是超优（outstanding）；二类是优秀（successful）；三类是需要提高（improvementrequired）。同时公司还有一个员工速度（trending）的评定。
公司需要每个员工每年都进步，对进步的评定分为faster、equal和slower三种速度。公司对员工的考评，反映员工在公司里面所处的地位，如果评估不高，公司告诉员工赶紧赶上来，并不会直接解雇掉员工，而是给他3个月去学习提高，确定他提高的目标，三个月后再评估。当然评估后有的人会被提拔，有的人会涨工资。
评估结果带来的差距
Intel对员工的评估结果会直接导致员工待遇和职务上的差距。例如Intel的股票购买权，一个outstanding的员工可能是20%，一个successful的可能是10%，而一个 improvementrequired可能是0。在绩效评估后的调资也是这样的依据，所以总体来说评估对员工的收入和职业前途带来直接影响。在外企通常的贯例是如果公司没有奖励你，就意味着你快要不合适在这个公司呆了。
速度和机会成正比
管理者的比例大概占Intel员工的1/10。
Intel考察一个员工的素质，看是否能够做管理者，除了看你现在的表现达到什么地步，公司还会看你的潜能在哪一个方面。“在高科技企业里，最重要的是学习的能力。所以反过来经验不是最大的问题，学习的潜力最重要。”
对每个职位的素质需求，Intel不一定完全相同，而是根据每个位置有具体的规定。
Intel是一个发展速度很快的公司，机会非常多，经理经常也和员工谈员工职业的方向在哪里。经常在Intel看到的例子是，有些时候认为一名员工很优秀，就专门为他设置一个新的职务，为这个人的能力发挥创造条件。在采访时，Intel人力资源总监刚做好每个月的报告，他告诉记者20%的职位空缺是从内部招聘来的员工，员工机会很多。“其他公司可能看员工做得不好，会问人力资源部为什么招这样的人进来，Intel就问为什么我们把他放在一个不合适的位置。”
个人贡献者
Intel中国的员工每年都有年假，一般员工是12天，工作5年后有 15天假，如果工作10年就有18天。Intel的福利人人平等，不会因为职位而不同。在Intel成功不一定要做经理，员工可以成为一个个人贡献者（individualcontributor），他同样能够拿到很高的待遇。Intel每年对经理会做一个全方面的调查了解，看员工和经理们对某个经理的评价是否很好，如果发现这个人不适合做经理，Intel让他回到经理以前的位置。“我们不会说一个经理范了错误就永远不用他。”
Intel有许多非管人的经理，他们专注在他们的专业工作上。
来Intel就安心工作！让每个员工讲出自己的愿望
讲出自己的愿望来
Intel人力资源部从一个员工进入Intel开始就看这个员工的发展，不是等员工有跳槽的想法时才重视。公司的人力资源工作成功关键是每个员工的经理来做人力工作，而不是靠人力资源部做，经理给人力资源部提供他管理的员工的发展计划，人力资源部给员工例行的计划。
一个员工来到公司如果有其他方面的能力，员工应该自己讲出来，自己的经理来发现，帮助员工达到自己的目标。员工对Intel公司的做事方式要有认识，应该用自己经理的能力去发展自己，多和经理沟通，尽量利用经理的经验，来弥补自己的不足。Intel的经理帮助员工发展是他的义务。在Intel个人事业要自己把握，Intel也会将这一点经常告诉员工。
人力资源部门架构
Intel在中国的人力资源部分成三个部分：一个是人力资源中国代表处，中国大陆所有人力资源的事务都由这个部门来做。Intel在大陆有300员工，共有5个人力资源的人。目前中国大陆Intel有300人，数目不是很多，但是数目也不代表一切。300人分不同的城市，做着差异非常大的工作，每一个员工都有自己的需要，所以人力资源部的工作量比较大，难度比较高。第二部分是Intel亚太区的人力资源组，专门做一些非常具体的项目，例如薪金福利、员工工作地点安排、招聘、培训等方面的事情。还有一个是培训方面的力量（销售、市场培训，新员工培训，每个部分有不同的人来负责），他们基本聚焦于课程的设计。
员工反应的问题
员工到人力资源部来的原因最多的是问一些政策的问题。例如怎么去做一些工作，表格在哪里找到。许多经理来人力资源部则是提意见，他们从外面其他公司和别人交流时知道的一些工作方法，觉得不错，就告诉人力资源部。他们还反馈一些员工信息，往往是别的部门的员工的声音，可能员工的直接经理没有听到，让别的部门经理听到。经理们就会给人力资源部反映的一些员工意见，往往给人力资源改进工作提供依据。
通常毕业生和新员工不会有很多问题要问，但是人力资源部会和新员工主动交流，专门组织和他们的谈话，做一个不记名的谈话摘要。总经理还会在新员工培训期间和新员工有专门的对话，员工和总经理之间没有严肃的界面，基本上什么都能问。
经理和员工一对一的例谈
在Intel用得最多的沟通方式，首先是经理和员工的一对一交谈。每个季度全体员工还会和总经理进行会议对话。Intel的经理要给自己的老板、同事、下级发一种问卷，通过他们给经理一些反馈，这些反馈通过美国一家专门做调查的公司对经理做一个调查的报告，所以管理者每人每年都能够看到自己管理方面的工作，再从不同的角度来看别人是怎么看的。因为沟通方式多样，如果某个管人经理的管理水平很糟糕，一定会被反映出来，不可能出现某个部门经理管理水平差，员工受到很糟糕的管理，但是公司却不知道的情况。
双重员工调查
为了全面掌握公司的员工心态，Intel有两种员工意见调查。一种是1年1次的员工意见调查，有100多个问题，主要是由Intel公司自己来做，问题关系到员工的工作环境、公司给员工的方向清楚不清楚，公司的管理好不好，还包括员工生活方面的问题。另一个调查3年进行1次，这个调查就更加详细了，有250多个问题，问题详细到员工没有预料到的地方，这个调查报告将会非常详细地展示人力资源问题。
Intel的使命：成为世界Internet经济的杰出建筑材料供应者。Intel文化的灵魂人物葛鲁夫说：“All Internet Runs on Silicon（硅技术是互联网发展的核心动力）。”
让公司与员工共同成长！看Intel如何培养每一个员工
新员工的培训
Intel的新员工培训（new employee orientation）基本上不涉及技术方面的内容，在开始的课程中可能会告诉员工薪金的情况，Intel公司的基本情况，这个过程有一个星期，是封闭式培训，也叫新员工整体培训。培训的课程包括Intel的成立过程，整个公司的架构，亚太区、中国大陆的架构，很大部分是讲Intel的文化，5天课程可能有2天在讲Intel的文化，详细介绍Intel的方向是什么，战略是什么。
Intel还给员工安排了一个执行层和员工的对话ESM（executive staff member），称为new hire forum，Intel从亚太区派来两个副总裁级别的人来中国跟新员工见面对话。一般这样的会是在新员工在Intel工作6到9个月后，这些高级副总裁来回答他们一些问题。
Intel管理新员工的经理还会从公司拿到一套资料，这套资料里非常明确地告诉经理每个月教新员工干什么事情，Intel要求经理对新员工是一对一的指导，第一次经理和新员工一对一交流的内容是什么，第二个培训是什么，都写得很清楚。经理对新员工每个人的情况都有记录，保证每个新员工得到相同的对待。培训是每个管人经理主要的内容，在经理行为的评估里，30%看他们在管理员工方面的表现。
每个公司的经理位置毕竟有限，不是每个员工都能做到经理，也不是做经理才有晋升机会。如果没有做经理的兴趣，可以通过技能培训去发展自己。一个员工认定了以后的发展方向是什么样，也可以去上课程，培训和工作是相关的，发展是对未来职业发展相关的。
Intel从来不拿培训当奖励员工的方式，培训是根据工作的要求来进行，不能够因为他们工作好，就送他们去美国一个星期。Intel在新员工培训方面有明确的预算，而其他培训基本上是根据需要进行，没有明确的预算。
经理的培训
Intel的经理一般要经过三个阶段的培训，这三个阶段，一是managing@intel，这项培训主要介绍经理在Intel的一些做事的流程和制度，让经理们对管理层的事情有更多的了解。接下来主要是管理任务周期培训(Managing task circle-Training),这个培训过程是告诉管理者如何去进行管理，是对管理业务技能的训练。最后有一个如何管人的培训（managing the people）,这是Intel培训中非常重视的一点，Intel认为管理人的经理必须要有很好的沟通技能和发展员工的能力。
对管人经理进行的培训周期有5个环节，第一步是制定工作目标，第二步是完成计划，第三步是怎么帮助别人共同解决问题，第四步是对员工如何实施管理，第五步是对业绩好的员工将如何去强调和激励。这是整个管人经理培训的模式，每个人通过这样的5个步骤，会成为一个高素质的管人经理。
培养接班人
Intel除了给一般经理的培训，还有给高级经理的培训。更加进一步的高级培训，则主要是针对未来领导的，称之为经理加速项目（MAP，Manager Accelerate Program）。这是Intel中国在本地员工中培养下一代领导人的特殊培训项目，参加培训的人是6～8位比较杰出的经理。Intel对那些正在担任要职的经理的发展情况进行跟踪，看现在他是什么水平，他未来如果担任某个职位，他可能需要什么水平，Intel怎样通过培训将他们带到这个水平。
Intel有许多为他们量身定做的课程，例如送他们去读MBA，让他们去海外工作（Oversea assignment），公司还专门有更加高级的管理人员做Mentor（师傅）带这些接班人工作，给他们安排一些特别对话，来训练他们的领导才能，还有一些特殊项目（special program），主要是针对战略管理的。这些人接受了这样的培训，如果他们不会有太大的出入，基本上会是中国区未来的接班人。
利用公司发展个人
培训和发展员工能力的项目是不一样的，他们的区别是：培训主要针对现在职业中需要的技能，进行明确的训练；发展是对员工未来职业的能力准备，培训的内容比较注重基础和长远。Intel第一位的培训是你现在的职位需要的技能。
Intel公司文化里的一个特色是一对一的沟通，每个经理和他的下属都有一个定期的谈话，大概每个月进行一次，谈话内容由员工来定，而不是经理来定。很多员工利用这些时间和他们的经理谈个人发展，例如两年三年有什么计划，员工会给自己的经理提出来，员工可能会有几个选择方向，需要多种技能培训，员工在和经理面谈时提出来。每个员工每年做完发展计划后，每个月都会和经理谈，通过自己的提高程度和变化方向进行发展内容的调整。
员工相互传授是最佳方式！1975年Intel开办Intel大学
自己培训自己
Intel的培训力量基本上是自己内部的经理。
Intel做培训的时候，大部分时间是自己的运作经理来做培训教师。例如市场经理、销售经理，总裁都是讲课的高手，通过讲课，和员工分享职业经验。有很少一些销售的培训课程请外面的培训公司来做，但是80%的课程是Intel自己来做的。Intel的培训课程，绝大多数是自己开发的。Intel大学专门开发培训课程。
Intel大学
1975年Intel开办了Intel大学。中国大陆许多能够讲课的经理人，为了进一步提高他们的授课能力，公司派他们到Intel大学学习。
Intel大学开设的管理性或是技术性的课程，都让参加培训者感到不轻松，这些课程都由公司的经理担任讲师。Intel认为由员工之间相互传授是最佳的学习方式。Intel大学通常开设的管理课程有计划性管理（MBP）、建设性对抗（constructive confrontation）、绩效评估、高效率会议、参与式决策及情景管理。
“计划性管理”（MBP）是Intel以结果为导向的企业文化的核心，主要目的是教导员工如何以可以计量的方式明定目标和评论结果的标准。每次会议和行动都明确会有良好的产出。
“建设性的对抗”是Intel独特的沟通技巧，大学专门培训了这种风险极高的交流方式。Intel培训员工如何正面地应用对抗的状况，保持开放的心胸，对事不对人，快速地解决问题。建设性对抗能够时时刻刻保持正确的心态，一切都以事实和数据作为基石，不会有所偏颇而流于个人攻击。这是一个普遍的沟通技巧。
“指导绩效评估”培训。绩效评估是一项非常重要的管理过程，而且是一把双刃剑，评估是否公正需要有非常科学的评估工具和合理的评估流程。Intel要求经理不只要评估下属的绩效，还要能够适时地给予建议和指正，以让员工及时改进。一个好的经理要能明确地指出不良的例证，也要能明辨优良的表现。
“高效率会议”这门课程，传授的是如何把会开得有效率的方法，如何明确会议的目的和会议的主体。首先，在会议进行之前，要先把讨论的大纲送给与会的人做参考，让他们确实了解会议的目的，除此之外，要找合适的人参加会议，会议最后要用10分钟时间做总结，让每个人知道会议的结论。开好会议是一门大学问，而且是一个公司日常管理中最常见的沟通方式，会议的效率直接反映了组织的效率。
“参与式决策”课程的目的是要为决策的流程做一个明确的定义，要求管理者能够分辨出需要下决策的事项。
“情景管理”中的重点是如何在不同的情景中采用不同的管理手法。这些都是Intel的基础管理课程。在Intel大学为期一周的课程中，同时参加的有来自第一线的工作人员，也有中级和高级主管。这不只是一个传授与学习的场所，同时也是让这些来自不同部门的学员之间互相建立起感情的地方。
质量排第三！客户第一，读懂Intel的六个价值观
Intel的文化
一位Intel的员工描述Intel人的个性：比较急进，有主动进攻的意识。例如在员工里有一种“假设是我的责任”的鼓励，从工作描述里自己对这件事情可能没有责任，但是很多时候一些事情无法界定那么清楚，所以在Intel提出主动假设自己的责任，这样确实使许多边际工作得到完成。
或许人们会感觉在芯片市场，Intel是一个没有对手的公司，没有必要那么辛苦地去制造竞争气氛。企业文化就是CEO的文化，这种文化的形成和葛鲁夫的个性关系紧密。偏执狂讲的就是危机感。
6个价值观
6个价值观是Intel的核心文化。
Intel的6个价值观贯穿了Intel所有的工作，成为Intel企业宝贵的财富和成功得以为继的法宝。这6条价值观，既是工作方法论，也是人文环境标准，还是凝聚人心的企业无形资产。
价值观第一：以客户为导向
Intel要求所有员工认真倾听客户、供应商和股东的声音，对他们的要求作出积极反映。Intel从不为员工安排固定的车位，包括高层人员在内，车位向来是先到先停。但是有特别为客户保留的停车位。Intel有一个厂商评鉴制度（VOC，Vendor of Choice），定期由Intel主要客户为Intel打分，所有评鉴的标准都是由这些客户制定的，包括交货、产品供应、客户服务、回应及时性等。“客户为导向”含义非常广泛，例如公关部在安排记者采访时，媒体成为客户，就以媒体的需要为导向。公司内部员工之间也有客户的概念，相关联的员工相互之间也成为客户支持的关系。
价值观第二：纪律严明
Intel企业文化的第二个支柱是纪律。过去 Intel在硅谷有一个“名声不佳”的8点签到制度。公司8点上班，任何人，只要迟到5分钟，就得在特别准备的签名簿上留下大名才能工作。现在Intel 与IT企业相比，同样在纪律方面也是严管之列。中国Intel公司早8：30上班，员工严格遵守作息制度。Intel在硅谷的另一个纪律是“清洁先生”检查制度，每个月一次，由资深经理们负责检视公司各个角落的整洁，并评定分数。
硅谷是高科技企业汇集的地方，许多企业充分尊重员工个性，给员工很大的自由度，而Intel的“严”纪律成为硅谷公司自由大趋势的一个反例，但是Intel照样执行，极具个性。而且Intel在纪律里面专门有一条是让员工注重细节，这是一条非常有意义的提示，高科技所有的伟大都藏在细节里。芯片中0.18um这种线宽就代表了一个公司在硅技术领域追求细节突破的伟大成就。而MMX这样的产品完全是对一个小芯片细节上的完美畅想。Intel公司是一个懂得细节造就成功的企业。
价值观之三：质量至上
Intel公司非常强调每个员工的工作质量，这是公司在客户心中制造质量神话的过程。Intel是技术领先者，这一切都需要高质量，无论是产品质量，还是技术和服务质量。
许多企业都是以非技术人员在质量管理部门进行质量把关，质管人员无非检查成品，确保出货的成品合于质量上的规定。安迪葛鲁夫在Intel采取的是截然不同的方式，从开始就要一位优秀的技术经理负责质量管理。需要质管人员“知其所以然”是Intel质量控制的一个特色。
价值观之四：鼓励尝试冒险
Intel的文化特质中非常有特色的一项是“鼓励尝试冒险”，这里说的鼓励尝试冒险并不是闭着眼睛，一头栽进去的匹夫之勇。Intel推崇的是充分评估，在接受挑战之前，充分掌握情报，尽可能了解种种变通之道与替代方案。Intel的创始人之一的戈登摩尔就有两次成功的挑战，一是成立仙童半导体公司，另一次则是成立Intel公司，他让“鼓励尝试冒险”成为Intel的文化。摩尔常常说：“变动是我们的盟友”。
1985年，安迪葛鲁夫决定放弃存储器的生意，将全部精力放在一个前景未明的微处理器市场，结果使Intel成为微处理器芯片之王，让Intel找到了“ 未来之路”。安迪葛鲁夫后来还不惜花巨资，冒险推出“Intel inside”的品牌推广活动，建立Intel的品牌认知度，这些都是Intel“冒险”成功的典范。
在员工中，Intel非常鼓励冒险精神。在芯片领域里，创新成为日常工作，如果没有技术的领先性，无法谈论优势，因为芯片是计算机的心脏，对其健康的要求超过许多产品。对员工来讲，既要讲结果为导向，又要尝试冒险，好像是矛盾的，细究来看其实不是。有的时候为了保证好的结果要去冒险，有时候为了好的结果不能去冒险，所以Intel通过评估风险去降低冒险的风险。如果员工在经过冒险，没有达到什么目标，公司比较宽容他的行为。公司鼓励和奖赏承担风险的行为。
价值观之五：良好的工作环境
Intel公司中国总部在北京嘉里中心，是北京“寸金寸土”的写字楼之一，曾经是携巨资而来的网站公司的首选写字楼。在Intel办公室里，有让员工满意舒适的工作环境。公司专门为员工设置了可以洗澡的地方，牛奶、咖啡都是免费供应。公司尽量减少员工不必要的操心，另外也杜绝不必要的干扰。人力资源部还有小型图书馆，有提高英语学习的书，员工可以去借阅。
Intel完整地向全世界拷贝他们的文化。Intel中国与美国总公司的文化是完全一致的，员工到别国去和同事工作，不会有任何差异感。Intel公关部经理刘婕觉得在Intel工作可以比较集中地考虑把工作做好，“一个新员工到Intel公司，会觉得Intel是一个非常奇怪的公司，员工在上班时间表现出来的是心中只有公司，没有自己，每个员工会觉得：我这种行为符合不符合Intel的价值观、规范，能不能够为Intel的进一步拓展带来好处，很少带着个人的性格。”
Intel为了给员工更大的创意空间，举张在工作中进行争论，团队要密切合作。Intel认为两个工程师经过讨论甚至激烈辩论之后产生的议案，往往比一个人闭门造车所推出的要好。更进一步，工程师提出的建议通常不够好，通过与客户、市场行销人员以及工程师之间的互动探讨，才能够开发出更好的产品。1993 年，Intel开始第一届“创意日”，创新建议超过100件，最后出来了2件冠军议案，最后两个议案都用在Intel的新产品中。
Intel不论个人是否已经为晋升做好准备，往往是直接授予更高职位，让有能力的人迎接更高的挑战。Intel的看法是，重点是在于一个人学习的速度，而非他以往的经验。学习速度快的人，一旦授予高职，会更快速度学习，达到目标。
价值观之六：以结果为导向
以结果为导向，看投资回报怎么样，如果根本看不到结果或者结果不正确，就要调整。以结果为导向还有一个含义是，Intel不像许多公司注重过程，什么都管着你，Intel可能是非常授权让你去做。Intel认为，只要你预见到一个好结果，你就可以去试。
Intel的“结果导向”管理上有一套成熟的机制，就是设定可评量的目标，依设定的时间表提出阶段性的成果。Intel的灵魂人物安迪葛鲁夫成为这项务实原则的监督人和实践者。以结果为导向意味着肯定积极的目标、具体的结果与产出。要让每个人了解团队的方向，必须要设定高目标，还要以量化的手法，务实地定出能够实现的进度和成功的指标，这样一来，每个成员就能站在自己的岗位上，尽一己之力。
Intel以“计划式管理 ”（MBP，Management by Planning）来推动结果导向的理念。每个事业部，每一个部门，以至每一个人，都必须为自己设立每一季的目标，并且为完成季度设立的具体的指标，所有的目标设定都以公司的方向为指导原则，每一季结束之时，每个人为自己的成果评分。同时，也通过相同的步骤设定下一季的目标。为了让所有的人了解公司的方向，每一季公司都为所有员工举行公司的经营会议（Business Update Meeting）。在会议中，公布公司经营以及市场上的竞争状况。
更关注工作的结果！5点操作让Intel顺利达到一切目标Intel鼓励员工的建设性对抗，因为Intel认为员工之间因为解决问题引发的种种争执是不可避免的，遮盖问题也是不对的，因为问题不会自行消失。这些对立与抗争是必要的，因为它代表来自种种不同角度的见解，以求解决问题。
关于以结果为导向的5点操作规则是：
1．设立挑战和竞争的目标；
2．关注产出；
3．假想责任；
4．建设性地对抗和解决问题；
5．无缺点地执行。
员工网络资源
Intel的内部网上有员工访问系统（Employee Access Systems），给员工工作提供了许多方便。员工访问系统EAS包括三个方面：EASE资源、员工资源、出差资源。
EASE资源包括：
1．工作需要（worklife），员工可以快速访问信息和资源，在Intel工作的规章和程序，一些个人管理的技能，能够帮助你更好地管理繁忙的工作和生活；
2．Intel大学，包括大学的课程目录，课程进度表，学生注册，学生历史记录和其他的培训信息；
3．个人文档（Personal profile），这是一个类似人力资源部给员工自我管理的系统，员工可以在网上查看或升级你的个人档案信息、家庭地址和电话信息，紧急联络方式等；
4.股票期权项目，员工可以在这里选择对期权的管理。
员工资源（employee resources）包括员工通过特别的连接站点，可以访问打折和省钱的网络，为员工提供生活服务。另一个内容是网上的培训，包括新员工的培训信息，网站培训信息，员工进行培训的注册、学费助理/退还、外部大学信息、远距离学习、培训组织的信息，还有一个内容是“HowdoI？”，专门回答员工在工作中遇到的一些常有的问题。
商务旅游者的信息。这个栏目主要回答员工商务旅行的问题，为员工商务旅行服务。例如在网上介绍到某地入住的最佳酒店的地图，还在网站上有关键旅游资源的热站链接和名单；世界各地的时间和天气；旅游支付方式，Intel商务旅行的服务规则。
“英特尔参与社区”项目
Intel是一家拥有7万多名员工的跨国企业，由于他积极参与和支持各分部所在社区的社区活动，因此可以被称为一家地方性企业。公司支持社区内教育、劳动力发展及环保项目。英特尔社区活动的使命是：作为社区中有责任感的一员，致力于贡献社区和改善社区的生活质量。
“英特尔参与社区项目”是英特尔独有的一个社区项目。在该项目中，英特尔的员工以志愿者方式参与当地社区的活动，为当地的学校、社区机构及其他非营利性的机构提供帮助。该项目由各英特尔工厂的“英特尔参与社区”委员会负责，选择适当的项目，组织员工参与，并伴以现金资助以及设备捐赠等。
摩尔定律
1989年，Intel就已经准确预测出2000年前后一个微处理器所包含的晶体管数量，此预测的主要依据是摩尔定律。该定律由英特尔创始人之一的戈登.摩尔（Golden Moore）在1965年提出，主要是界定半导体发展的速度。摩尔定律指出，半导体所能容纳的晶体管数量，是以每一年半至两年为一个周期（18个月），逐期倍增。对微处理器来说，“加倍”的周期大约是两年，这个简单的说明成为半导体工业最重要的守则之一。" 2006-2-3 来源：转自中人网 |
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发表于 2009-7-9 10:15
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