西门子公司人力资源管理理念

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西门子公司秉承视员工为“企业内部的企业家”的领导理念，开发员工的潜

质。在这个过程中，经理人员充当人力资源教练角色，为自己部门的员工进

行合理的目标定位、实施引导，同时给予足够的施展空间，并及时鼓励。

 

西门子在如下理念指引下开发人力资源: 员工在最大限度上是个人发展的推

动者; 人力资源开发的基础是员工的业绩和潜能; 企业内每个人都有公平

的自我发展机会和空间; 员工、经理间的交流应是平等和坦诚的; 双赢战

略，把员工的利益和公司的利益结合在一起。

以下为全文：

 

不花一分钱，对员工进行有效培训的同时，为公司节省不菲的管理费用和企

业成本，解决棘手问题

 

当一个公司遇到棘手的问题，该如何解决？传统的做法当然是花钱到外面找

昂贵的管理顾问来解决。西门子公司在实践中摸索出一个妙招，

它开设一项企业内部的训练计划，这个“企业大学”像一般的MBA训练课程

一样，分析、讨论案例。不同的是，这些学员都是西门子的分析人员和工程

师，而且讨论的案例都是西门子内部碰到的问题。

 

在2001年中国人力资源开发国际研讨会上，西门子（中国）公司人力资源

部经理谢客海

西门子的有效实践西门子企业大学怎样具体实施？比如，6个不同部门的经

理人组成团队，针对一个发生在其他部门的问题进行案例研究。接下来这个

团队必须想出一个方法，并且论证此方法是否可以为公司节省费用，成员们

之间相互辩论。一旦执行新方法的计划得以通过，团队成员必须在完成本职

工作的同时，无偿协助甚至拨出时间来解决这个棘手的问题。

 

然而，处理这些问题所需的专长并非这些“学生”原本所具备的，这些“学

生”在接到组成团队的同时不得不与其他部门结成“策略联盟”，从而学到

自己原本不熟悉的能力。西门子的这种管理培训得以成功实施的根本在于，

大胆打破部门界限，管理者必须跟这些来自别的部门的“有潜质”的员工甚

至是国外的“学生”一起交流、碰撞，最终解决问题。而对于西门子这个在

全球190多个国家拥有44万员工的跨国企业来说，没有什么比这些更重要的

了。

 

人力资源管理理念

西门子公司秉承视员工为“企业内部的企业家”的领导理念，开发员工的潜

质。在这个过程中，经理人员充当人力资源教练角色，为自己部门的员工进

行合理的目标定位、实施引导，同时给予足够的施展空间，并及时鼓励。

西门子在如下理念指引下开发人力资源: 员工在最大限度上是个人发展的推

动者; 人力资源开发的基础是员工的业绩和潜能; 企业内每个人都有公平

的自我发展机会和空间; 员工、经理间的交流应是平等和坦诚的; 双赢战

略，把员工的利益和公司的利益结合在一起。

 

日常开发流程

西门子公司的上述“管理培训”得以成功实施离不开其惯常推行的交流沟通

。西门子将其成为“CPD（Comprehensive Personnel Development）”--

一个在全年不断持续的交流过程。

CPD流程由“CPD圆桌会议”和“CPD员工对话”两部分组成。CPD圆桌会议

每年举行一次，参加人员是公司管理人员: 中高级经理和人力资源管理顾问

。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测，回顾过去一

年的业绩，提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系，制定具体的管理本地化和

全球化有效融合的措施等。

西门子公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道：充分预测潜能的培育计划。

计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、

项目任命、薪酬调整等。

在制定员工最关心的新的薪酬体系时严格根据业绩表现“按劳取酬”：进行

薪酬福利调查，体察市场变幻，使新的薪酬计划具有市场竞争力; 对各个岗

位进行科学评估，保持岗位之间的公平性即内部薪酬体系的一致性；进行充

分而必要的沟通，通过简捷的程序让所有的员工对新的薪酬体系有统一的认

识。

 

西门子CPD另外一项重要内容是员工对话。员工对话在一年中随时持续进行

，由经理人员和员工直接开展，并在年终填写“CPD员工对话表格”。这些

表格经过汇总成为圆桌会议的重要参考。

 

员工对话的内容涉及：员工职能及责任范围; 业绩回顾及未达到预期结果的

原因分析; 潜能预测; 未来任务及目标设定; 员工完成目前职能要求及未

来任务的能力评估; 员工本人对职业发展的看法; 双方共同商定的发展措

施。西门子（中国）公司人力资源经理

划时认为，这一整套方案的原则是对公司外派人员和本地员工应用统一系统

; 系统覆盖所有级别的员工; 在CPD圆桌会议上对有关员工发展的所有方面

（潜能、薪酬、管理学习培训等等）作出明确决定--所有的决定和计划保持

一致性，即不分国界、级别、部门地沟通。

做到这些需要高层支持、经理承诺、员工主动、人力管理部门及时到位。

当然，西门子的员工偶尔也会有抱怨: 员工到半夜一点钟还在用电子邮件讨

论问题。但是，如果谁不主动利用这种在职训练的机会，就不可能成为企业

的闪耀新星。

 

西门子的经验同时表明，任何一家企业都可以发挥企业家精神，让管理者跳

出熟悉的职位，换一个角色来考虑问题解决问题，而非总是向外求助却浪费

了内部宝贵的已有资源。