思科员工谈思科

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思科员工谈思科
在我们的眼里，思科（中国）公司令人向往的不仅是他们的薪资水平、福利待遇、全员期权分红政策（即使现在整个业界都比较低迷的时候），更有广阔的发展空间和晋升前途（在短短4年间思科中国的营业额从全球思科公司的53名跳到了前5名，在亚太区（除*）排名第一），那么思科公司里上至公司的副总裁，下至才进入思科3个月的普通员工对这一切又是怎么看待的呢......
工作是第二个情人
不想做"温水青蛙"？首要前提是，你没有被扔到蓄意加温的水中。思科公司了解怎样把握火候，营造出这样的企业文化环境：有压力，有挑战，但同时又充满活力。
温水青蛙实验：把一只青蛙扔到沸水里，由于顷刻的刺激，青蛙能够迅捷地跳出去，死里逃生；但是，如果把青蛙放到温水中慢慢煮，等到发现危险来临时，它已经无力逃脱…… 引申开来，你也有可能是不幸的"温水青蛙"--随着对工作环境的熟悉，慢慢强化了钝感神经，不知何谓"压力"，也没有相应的动力。当然，这样下去的结果不是被煮死，而是产生职场上的心理早衰，在事业上停滞不前，甚至退步。
为工作而工作？做事枯燥乏味？放轻松，干嘛不在工作中enjoy？这不是天方夜谭，不信，我们解读一下思科"范本"。
"You've got a mail"
思科模式："You've got a mail"，用这句话来形容思科的办公氛围是再合适不过了。在思科工作的人，可以最大限度享受数字时代的便易。网络自助式的办公环境是思科引以为傲的优势之一。老板训话在网上，办公室会议在网上，培训在网上，公司的所有业绩也写在网上，你还可以在网上下订单，报销机票……想和相隔较远的同事讨论个问题？发个Email吧。想约隔壁写字间那个帅哥喝杯咖啡？上网吧，去挖出他的一切个人资料和喜好，当然得在工作时间之外。
"小妇人"
思科模式：精明能干，持家有道。
思科最引以为傲的宝训，就是节俭。比如思科会在自助餐厅和休息室的墙上挂着省钱技巧（如：乘坐协议公司的航班，每张机票可平均节约100美元；把会议地点定在思科会议中心比在酒店开会更便宜等等），而在会议室、休息室和自助餐厅里都放有回收箱。另外，思科只用一种品牌的个人电脑，一种品牌的服务器，以及一家软件商提供的数据库软件，通过规模经济节约成本。
但节约并不代表一毛不拔。公司只是提醒大家他们买了些什么，那些东西又对公司的盈亏有着多大的影响。"你需要什么，又买了些什么，是经常不同的。当每个人都是股东时，你就不会浪费公司的钱。"
"公主日记"
思科模式：这是一个灰姑娘的时代。
在思科，从秘书到高层经理，不是一个童话。员工的成材之路都有章可循，只要你敢于发挥才能，并让公司注意到。你可以在公司的部门之间频繁转换，直到找到最适合自己的岗位。而在灰姑娘成为公主之前，你也不会体会到任何不平等。你和高层享用同样大小的办公空间，你们坐飞机享受同样等级的舱位，世界各地每个员工的股票与在美国的员工都是一样多，而这样不会令你感到自己是一个总部以外的"小公司"；一名新员工到公司，会收到总裁钱伯斯从美国寄来的签名欢迎信，新员工到公司1周年还会收到纪念品。
雇主态度
思科的高层在谈到企业文化时，没有一板一眼的公式化语言，而是举了一个又一个真实的小故事，让人更体会到思科人的睿智和务实精神。
邵光华（Steven Shaw） 副总裁
思科怎么看待"温水青蛙"也就是"白领心理早衰"这个问题？思科如何避免由于熟悉、舒适的工作环境令员工们变成"温水青蛙"？
思科对员工的高度信任和充分授权，使员工能够面临更多的挑战，而不是一成不变的工作。思科的激励机制也努力调动员工的积极性。在思科，没有员工会懈怠，也没有人能坐享其成。有人说，全世界工作最繁忙的是思科人，但思科人也是全世界最自由的，他们不必在框架的约束下工作，而是自己给自己安排日程表。这种充满热情、进取的企业文化，也是思科能够不断取得成功的原因。

思科为什么会成为传奇？
事实上，思科还算是蛮年轻的公司。也因为年轻，所以比较容易改变。它抓住了互联网的发展机遇，成为全球市值最高的公司，而传统企业常常要经历几十年发展才能取得这样的成绩。
另外，我们利用网络变革了公司的工作流程、管理方式及企业文化，令我们变得更有效率和竞争力。而且思科是个非常节俭的公司，2002年，思科通过互联网应用节省的成本高达19.4亿美元。
公司很年轻，管理层是否也会年轻化呢？
年龄不是问题，我们随时准备破格提拔有潜力的年轻人。我们的管理层属于年轻偏成熟，都是业内优秀人士，每一个人的身家背景或事业业绩都值得骄傲。我们对人的考量，在于他本身的才能和经历能不能帮公司更上一层楼。
"网络思科"是怎样具体发挥作用的呢？
网络化办公省掉了很多公司在传统操作流程上花费的时间或资源。
比如大到人事管理。在网络上既没有文件纸张的困扰，对公司也是永久的记录。而且在统计或公平方面有网络的支持，令整个系统很有效率。小到员工申请休假也在网上。即使经理不在公司办公，也很容易在网络上批准操作，很有效率。
思科的员工都有三张卡，这些卡片有什么作用？员工不会感到繁琐吗？
这三张卡，一是保安卡，员工用它来进入思科公司。第二个卡上印有财政年度目标和未来3－5年的目标。第三个就是文化卡，它一面印着公司使命和价值观，另一面印着来年强调的原则和思科文化的核心观念。

这种卡式文化是要不断地提醒员工企业文化在哪里。如果停止提醒，我们可能渐渐失去企业文化。所以，公司做了这个很明确的决定，这是我们采取的方式。
如果愿意的话，每一个员工可以方便获取公司的任何信息，思科是出于什么考虑？
这是非常公平公开的方式。给员工提供充分的信息,并使他们可以方便地取得,可以帮助员工提升工作效率。好消息坏消息我们一概都不隐瞒。大家都在同一条船上，隐瞒的事情到最后还是可能爆发出来，与其隐瞒，还不如从一开始就开诚布公。能够一起分享困难，这才是我们解决问题的方式。
除了信息授权，思科的员工似乎还享有充分的工作时间、地点自由？

公司的立场是尽量帮助员工，而不是阻挠员工。思科的很多流程和系统，可以让员工更灵活地选择工作的时间和地点。例如，公司发给员工手提电脑，开通局域网，还设置了一个无线网络，让员工不需要电话线就能接入公司的网络。对思科的员工来说，在哪里上班并不重要。员工能在家工作，也能在公司处理家事。
思科似乎很强调员工间的平等？
对，很多小事都能体现出这点。思科公司的办公室，无论员工级别高低，面积相差无几，级别高的办公位置在区域中间地带，而临窗向阳的地方却给了普通员工。思科不设高级管理层专用车位，首席执行官约翰•钱伯斯也得自己到处找车位。另外思科的所有员工出差乘飞机，一律坐经济舱。要享受商务舱，还需员工自己补差价，钱伯斯也不例外。对于节约来说，少坐一些商务舱，省下来的钱能有更大的用途。

思科的即时奖励机制是怎样的？
思科非常强调奖励的及时性，它有一个名为"CAP"的现金奖励，金额从250美元到1000美元不等。一个作出杰出贡献的思科员工，可以由任何人提名来角逐这个奖项。一旦确认，这名员工就可以及时拿到这笔现金奖励。
很多外企会尽量不裁员，但在思科似乎不是这样？
与其说裁员，不如说我们鼓励员工继续去寻找更合适的工作途径。员工被请走，不一定是做的不好，很可能是他的位置不对，或者做的并不是最适合他的工作。我们会和员工很坦白地沟通，首先让他在其他的位置和部门试试看。如果还不行，也许思科本身的文化或者环境并不适合你的个性和才能。对其个人利益来说，在外面发展可能是更好的选择。

来源：美诺学习网