压力与机遇并存：全方位了解管培生

arus码头

一、管培生的人才的管理提拔体系

说到管理培训生，就先要说一下人才的管理提拔体系。什么样的人算人才？  管理培训生

什么样的人应该得到提升？什么样的人才能够管理一家跨国公司呢？我觉得这些问题都得从人才的成长讲起。 　　

人力资源研究表明，人才的成长并不取决于他（她）有过多少经历，而是取决于在这些经历中他（她）经历了多少挑战。就像下图中所示，开发过生意的数量（NUMBER OF BUSSINESS LAUNCHED）只占能力成长的1%，而其他的一些经历，例如：带领团队（13%）、创新地解决问题（14%）、开发部门策略（13%）等，却会使人才的能力快速大幅成长。

对于一个人才所需经历的挑战，在英博有这样一句话：reat people, allowed to grow at the pace of their talent and compensated accordingly, are the most valuable assets of our company。

这里的PACE指得并不是步子或是速度，它是四个单词的首字母缩写： 　　

Challenging People roles 　　

Challenging Assignments 　

Challenging Commercial roles 　　

Challenging Expertise roles 　　

而这些也是一个成功的企业领导人所必须经历的四种挑战。ChallengingPeople roles是指经历团队管理和协调的挑战；Challenging Assignments是指经历主持管理大项目，大任务的挑战；Challenging Commercial roles是指经历和参与商业运作，深入了解市场，了解客户的挑战；而Challenging Expertise roles是指了解专业知识，熟悉专业背景的挑战。 　　

因此，一个未来成功的企业管理者，或者说是——人才，应该在工作中尽量多地经历这四种挑战。管理培训生项目的目的，就在于为企业培养未来的管理者，所以在设计项目的初始就大多安排了内部的跨部门轮岗，领导力培训，企业文化培训等内容，让未来的领导人能够大致经历这四部分挑战，以期让管理培训生得到足够的锻炼，使得他们在10-15年后能够成为公司的高层管理者。

管理培训生训生制度有助于增加企业对最具领导潜能的人才吸引力，并有助于将其打造成最优秀的领导人才，使组织保持持久的竞争优势。 中小企业的管理培训生制度可以更快地对组织的业务产生战略性的影响。中小企业由于其规模较小，根据经验，只需三年左右的时间，就可以通过该制度迅速造就一批优秀的中高层管理人员，迅速提高企业的领导力，推动企业健康、快速地成长。因此管理培训生制度对快速成长及有抱负的中小企业有着更加重要的意义典型的管理培训生项目一般都会包括培训和实践两个部分；培训部分一般包括领导力培训，企业文化培训，业务培训等内容；而实践部分则会安排在公司的核心部门，以跨部门轮岗的形式，让培训生较为全面的接触公司运营的各个方面，所以在判断一个培训生项目是否适合自己时，一般可以考察以下因素： 　　

1.公司是否有完整的培训项目计划； 　　

2.在培训期过后是否有较合理的后续计划保障培训生的持续成长； 　　

3.是否有跨部门轮岗锻炼机会； 　　

4.公司在可预见的未来是否可能提供足够的高层管理职位； 　　

5.自己是否契合公司的文化，简而言之就是是否喜欢公司的氛围； 　　

6.工作的地点，强度等是否符合自己需要； 　　

7.对于薪酬福利等是否满意；
二、对管培生的素质要求

1、事业心：就是许多外企强调的ambitions，强调事业心的原因在于，公司一般希望管理培训生能够通过锻炼而成为公司的高层管理人员，但是这个过程注定是一个辛苦并且充满挑战的过程，注定要牺牲掉许多。如果没有一颗事业心，一股不服输的精神，很容易在这个辛苦的过程中放弃，因此，一个远大的目标，一种不懈的追求，对于管理培训生来说尤为重要。

2、领导力：对领导力的理解有很多，但大体上都要求能够带领团队完成预定的目标。而这样的能力，很大程度上是在过去的管理实践中锻炼出来的。因此，在招聘管理培训生的时候一般都会偏向于有过社团领导经验或其他类型领导经验的同学。

3、分析能力：领导者必然会面临许多复杂的情况，如何在复杂的情况中迅速找出线索，理出头绪，是一个领导者必须解决的问题。因此在培训生的招聘中，解难类的问题会经常出现。一般来说，除却敏捷的思路，熟悉商业环境、具有商业经验，很大程度上有助于应聘者解决这类问题。此外，适当掌握一些商业分析框架对于解决这类问题也有很好的效果。

4、快速学习能力：在分析事物的基础上能够快速的学习使用知识，对于管理培训生快速进入行业，快速接手工作尤为重要。

5、表达能力与说服能力：具体说来就是阐述自己观点，并达到交流效果的能力。比如如何针对不同的谈话对象使用不同的语言，如何正确使用身体语言，如何设定谈话场景等等。

6、英语能力：对于大部分外企来说，管理者必须和世界各地的同事进行交流，一定的英语能力是必须的。
应届大学毕业生期望的人生第一家公司是怎样的？为你度身定制培养计划——设计两到三年在全国、甚至全球分公司的轮岗计划，每到一个新部门配有师兄、直线经理、导师等“辅佐大臣”，最赞的是，轮岗期满后直接进入公司管理层！集全公司之力辅佐一个应届生在三五年间进入管理层，这可不是梦呓，近年来，这等极具诱惑性的招聘宣传计划让一波又一波大学生趋之若鹜，它们有个统一的名字：“管理培训生”。

这个由外企引入的舶来品，简单说来就是：下放轮岗三五年、一朝“毕业”做领导，作为一种针对优才的快速晋升计划，近年来，它已经占领大部分校园招聘市场——不论外企、国企，还是民企，纷纷改变传统的定岗定位的招聘计划，代之以大一统的“管理培训生”招聘计划，大有“无管培，不招聘”的架势。问题是，企业真需要这么多领导？有多少企业有完整的管培计划？有多少人最后能进入管理层？

项目遍地开花 质量参差不齐

管培生项目遍地开花，各企业的管培计划却参差不齐，就像一位知名外资银行管培生说的，“管培生项目就像一所大学，也要讲究底蕴。”

晓芬去年大学毕业，一路过关斩将进入某外资银行全国50人管培生名单。这家银行是中国最早开始管培生项目的银行，银行为每位管培生量身定做了一套个人发展方案，配备了师兄、直线经理、导师等“辅佐大臣”。“师兄多从生活上提点我，直线经理直接为我制定业务上的规划，而导师一般是总监级别人士，帮助我调整职业发展方向和目标。”这家银行还针对管培生设置了一套评分系统，对管培生进行1到5个等级的测评，这将为最终定岗提供相对公平的参考依据。在晓芬看来，合理科学的培养模式对管培生的发展至关重要。

不过，并非每家公司都有完备的管理培训生计划。小莹所在的公司，今年是第二年招聘管理培训生，前一届管培生尚在轮岗中。公司有些混乱的管培生项目让小莹担心。“没有完整而系统的培养模式，虽然曾经安排过一个导师给我，但只给了邮箱地址，始终联系不上。”让小莹最焦虑的是，公司对管培生的表现没有考核标准，由此也无法得知未来发展路径。“我都不知道自己的销售业绩要完成多少才合适？不知道两年轮岗结束后会被分配到什么岗位。”

与小莹公司不同的是，小吴所在的公司从1988年开始就在中国设置管培生项目，凭借几十年的发展，小吴的职业发展路径从进公司的第一天起就很明确。“9个月之后成为一级经理，2-3年升为二级经理，之后五六年转为三级经理，公司的管培生一般都是这个路径，只要不是太差，大部分走的是同一条路，这是我们努力工作的动力来源。”

下放轮岗频繁 学艺还靠自身

按照管培生的一贯培养计划，进入基层轮岗是必须的。不过，顶着“管培生”的光环，“深入基层”可不易。

晓芬第一次到银行支行报到时，经历了一次下马威。“同事的眼光相当复杂，羡慕？挑剔？试探？那些工作了三四年而没有机会上升的老员工，看待管培生难免会心理不平衡。”

管培生项目中最具吸引力的莫过于轮岗制，不论从工作的趣味性，还是从职业发展角度来讲，这都将是一次难能可贵的机会。但问题是，频繁轮岗的直接弊端是学艺不精。据悉，管培生计划一般两三年，这样一来，平分到各部门的任职时间多则半年，少则一两个月。在晓芬所在的银行，管培生一般是五个月轮一次岗，管培期间一共轮三次。“每五个月换一次岗，很多业务还没有熟练。而部门的人觉得你马上就要走的，也不会把全部经验传授给你。”

更让人受挫的是，公司总部往往无暇顾及管培生，在不少管培生看来，这是这种人才培养模式的“硬伤”。“总部把管培生交给轮岗的部门，就放松了管理，而轮岗的部门会觉得你是总部来的人，除非你非常主动，不然很容易两头不搭，像被遗弃的孩子。”

经历了“千里挑一”的选拔，被寄予厚望的管培生，工作内容自然也不轻松。“管培生项目对个人能力的考验非常高，在短时间内，要学的东西大到分公司运营，小到分销商的工资报表、物流公司的工作流程，就像一下子把你扔到水里，自己去扑腾，要学会怎么救自己。”

经历过初入职场的尴尬，眼下管培生有了经验：他们会下意识“隐匿”身份，不再向新人介绍自己是管培生，“以普通员工的身份学手艺，或许能学到更多东西”。

所谓快速晋升 并非人人有份

不管怎样，最纠结的问题是，两三年的管培期一到，管理培训生是否可以升入管理层？“别人需要五年时间才能上升的位置，管培生只需两年。”某企业负责人曾在校园宣讲会上这样信誓旦旦地表示，但管培生是否真如“跳级生”，可以从小学二年级跳到五年级？

“快速晋升？说说而已的。”一位今年刚进入管培生计划的学生倒看得明白。“每个公司中层领导的人数是有限的，管培生要升职就要看是否有中层领导的空缺。如果没有职位只好一直等着。管培生进入领导层至少要3到5年。”他注意到，公司前几年的管培生，有的跳槽了，有的工作几年还没升职正在准备跳槽，还有的仍在普通岗位默默工作中。经过一年的管培期，更多当年的“高材生”和普通员工没两样。一位长期从事校园招聘的业内人士透露，管培生计划其实也有淘汰率，每年最终大约只有30%的人最后进入管理层，更多人就是分配到普通岗位，定岗定位。

面对淘汰率，不少管培生并非坐以待毙。一位进入外资银行的管培生称，公司管培生项目结束后，很多人会跳槽。“不是人人最后都能进入中层，那就只能‘往外看’——由于我们公司的管培生培养模式在业内口碑很好，跳到别的公司发展机会很不错。”行业老大的优才计划，无奈为人作嫁，沦为同辈的“培养计划”。

颇具玩味的是，圆满完成管培生计划，成功跻身管理层的也不见得乐观。“一两年的管培项目一结束，我们就跃升为经理、小头头，听来有点拔苗助长，想想有点心虚。”一位管培生如是说。
三、做好管理培训生的工作，一般有以下这几个环节　

第一步：了解领导人才成长的规律。 　　

要让企业领导和有关人员了解领导人才成长的规律。这是做好所有领导 人才管理工作的基础。有关领导人才成长的规律一些要点如下(另有其它文章详细说明)： 　　

(1)     成为企业领导一定要具备一些天生的素质 　　

俗话说：“三岁看到大,七岁看老”，那些认为能通过学习和培训，可以把任何人培养成领导者的观点是非常有害的。 　　

(2)     领导者需要系统的培养 　　

许多人认为领导者不需要任何帮助，自己就可以也应该成长起来。由于历史的原因，中国企业家大都是靠自己的奋斗成功的，对这种观点也较为认同。其实这种观点是非常危险，下一代企业领导要站在现在这一代企业领导的肩上，将企业推向更高的发展阶段。任务更加艰巨，未来竞争也将更加激烈，对企业领导的要求也将更高，他们应该受到更好的训练。没有精心设计的训练，可能会使企业领导的经历和技能留下盲点，而这些盲点可能在应对某些挑战中成为致命的弱点，导致领导的失败，代价将是巨大的。 　　

(3)     培养的核心 　　

获得领导经验的最重要方法是实践。不同的实践对不同领导人才成长的价 值是不一样的，因此培养的核心是针对每个人的特点提供一系列能帮助潜在领导者最有效地获取经验的实践活动。课堂的训练可以为潜在的领导者提供从事管理工作所需的一些基本知识。 　　

第二步：明确何种人才能在本企业取得成功

要根据企业未来的战略，清晰定义未来的企业领袖，建立成功领导能力模型，为做好管理培训生工作提供方向。

须定义的内容包括： 　　

1.能力因素：影响领导成败的行为、知识和动机。 　　

2.个人因素：影响成败的个性因素以及动机匹配和认知能力。 　　

3.工作挑战：一个人进入高层需要经历的挑战。 　　

4.组织知识：高级管理人员应了解的关于组织运作的知识(如组织的功能、程序、系统和服务等)。

第三步：建立开发体系。 　　

管理培训生的开发时间可长可短，系统的开发最好以三年为期。 　　

开发体系主要包括以下几个方面： 　　

1.在职训练 　　根据成功领导能力模型中列出的工作挑战和组织知识以及公司的实际情况，为管理培训生设计一系列的在职训练。 　　

2.辅导与交流 　　一般为一个管理培训生同时安排几种类型的导师，从不同角度对其提供辅导。 　　

a) 直接上级：对实际工作提供指导。 　

b) 高层管理人员：提升其观察、思考问题的高度。 　　

c) 职业发展专业人士：提供成长方面专业的咨询。 　

d) 师兄：刚学会开车的人教开车特别有针对性。 　　

e) 同伴：交流学习经验。 　　

3.一些基本知识的培训 　　可以进行强化培训的基本知识包括：与公司产品和服务密切相关的知识，管理工作所需的一些基本知识等等。 　　

第四步：输入高潜能的人才，根据成功领导能力模型，挑选企业需要的具备高层管理潜能的人才，要特别注意人才与工作、企业价值观的匹配问题。若因匹配的问题导致人员流失，对企业和个人都是一个损失，当然还会给关注该项目的人带来淡淡的失落感。 　　

第五步：制定个性化的开发方案。根据每个管理培训生的特点，为其制定个性化的开发方案。 第六步：评估、跟踪其成长。对每个管理培训生每个阶段的训练效果进行评估，并根据评估结果对开发方案进行调整，对不合适继续作为管理培训生培养的人应转入其它的培养序列。 　　第七步：逐步完善整个过程。根据各种反馈，改进管理培训生的各项工作。

四、名企管培生计划一览

【可口可乐管培生计划】

可口可乐中国公司是地区总部性质的投资公司，全部员工只有500人左右，而算上可口可乐在中国各地跟其他公司合资建设的装瓶厂，整个可口可乐中国系统的员工有3万多人，这就注定了可口可乐中国公司是架构非常扁平化、效率很高的一个公司。

正基于此，可口可乐中国公司在应届大学生的招聘上非常严格和慎重，其招聘形式就是管理培训生项目。

管理培训生的选拔

    管理培训生项目一直为各大跨国公司所广泛采用。该项目一般是指公司集中资源对具备高层管理潜能的应届大学毕业生进行一段时间较为系统、全面的训练，为培养其成为公司未来领导者打下良好基础的一种机制。

    可口可乐中国的管理培训生项目从2005年开始启动，在4年中招聘了3期，共10名管理培训生。2008年这一期招聘了6名管理培训生。

    可口可乐对这些培训生的选拔有着非常严格的标准。可口可乐认为，在应届大学生毕业生中，大多数处于中间状态，还有10～20％属于比较差的学生，而另有10～15％则是优秀的学生，可口可乐正是要在这10～15％的大学生当中选取最优秀的人员进入管理培训生项目。

    以2008年这期为例，这6名管理培训生是从17000多名应聘者中挑选出来的，对这些应聘的应届大学生并没有专业和毕业院校的限制。

    对这些应聘者最先进行的是初步筛选过程，应聘者要进行长达一个多小时的在线答题测试，这些测试主要考查应聘者的逻辑思维能力、英文能力等。

    通过这一测试的应聘者进入面试阶段。首先是电话面试，持续时间大概在20～30分钟，内容包括自我介绍对可口可乐价值观的理解等。电话面试之后则要进行面对面的全英文面试，持续时间为一个小时左右。面试的内容主要包括两部分：第一部分是针对简历上的个人信息和实习经历提问，大约有4～5个问题；第二部分是open question（开放式提问），面官会要求面试者针对问题举出具体例子来回答，例如你做了哪些准备来争取管理培训生这个职位等，大概有7～8个类似的问题。面试阶段主要考察英语表达能力和沟通能力。

    应聘大学生通过面试之后，则进入测评中心（Assessment Center）进行测评。测评包括集体测评和一对一测评两个环节。集体测评中，应聘者以7～8人为一组，先看一个案例的材料，再对这一案例进行讨论并产生解决方案；而在一对一测评中，每个人要进行个人陈述，并且就测评者的提问进行回答，时间大概在30分钟左右。

    最后则要进行一个Simulation（模拟测试）的过程，由公司高官组成模拟小组对进入这一阶段的人进行最终面试和测评，这样就选出了那6名管理培训生。


对管理培训生的培养

    对这些管理培训生的培养有一个为期3年的发展计划。以2008年即将进入公司的这6名管理培训生为例，这个发展计划分为3个阶段，第一阶段为期6个月，前2个月是安排这些培训生到财务、人力资源、生产、研发、市场、营运等各个部门去做初步的了解和学习，由各个部门的主管介绍部门的运作情况、基本制度，第三个月则要去北京参加可口可乐支持北京残奥会的工作，接下来3个月去可口可乐在全国各地的装瓶厂实习。

    第二阶段为期18个月，在这18个月里，这6名培训生将进入可口可乐中国的三大核心部门，即市场、商务和营运部门，分别在这三大部门中的某一岗位各工作6个月。

    第三阶段为期1年，这6名培训生按照2人一组的原则，分别进入三大核心部门的其中一个部门，在1年的时间里，把整个部门的各个工作岗位都走一遍，进行轮岗。

    在这3年时间里，公司会给每名培训生安排一名导师（mentor），一名教练（coach），一名主管（supervisor），再安排一名高级主管做他的教导人（sponsor）。这样在整个发展计划实施过程中，会有4个人一直关注和帮助他们的发展。

    这段时间里，每6个月会对他们做一次严格的绩效评估，这跟他们未来的正式工作岗位和薪酬结构都紧密挂钩。绩效评估的具体做法是，在到每个岗位工作之前，公司先给他们设定一个学习的目标，这个目标具体体现为需要完成的任务计划。比如去市场部工作的话，设定的任务计划可能是学会怎么去组织和分析消费者调研报告，并根据这一报告提出有价值的建议。而到了绩效评估的时候，公司就会按照这一任务计划考查他是否达到要求。

    三年的发展计划完成后，可口可乐中国才正式给这些培训生确定工作岗位。工作岗位由分管三大核心部门的3名人力资源经理和3名教练共同分析研究确定，最终定岗主要由两方面因素决定：一方面是看他本人的性格特质适合哪个岗位；另一方面是看他轮岗期间各个岗位上的工作表现比较。可口可乐的原则是，为管理培训生确定的工作岗位要尽可能发挥他的长处。

    与岗位同时确定的是他们的职位。其中最优秀的直接成为经理，不优秀的可能连助理经理都达不到。由于管理培训生是培养未来领导者的项目，如果在这过程中考查认为他潜力不够，可能会对其进行调岗，变成一个普通员工。

    由于可口可乐中国公司人员有限，因此在应届大学生招聘上本着“贵在精，不在多”的原则。根据公司的实际情况，2009年管理培训生项目的招收人数仍然不会很多，以便公司把精力放在培养2008年进入公司的这6名管理培训生上。

    目前，管理培训生项目得到了可口可乐中国总裁和美国总部的支持，之前招来的4名培训生当中，有一名最优秀的，已经在今年1月份去美国参加一个为期18个月的轮岗培训。

【高露洁】

- 培训生发展计划将会为您提供:

-跨部门的轮岗机会

-兼备业务部门及供应链部门的经验

-导师指导

-全方位的培训：

(1) 入职培训及定期回顾

(2) 道德规范及公司价值观

(3) 业务基础

(4) 领导力原理

(5) 职能部门专业技能

-通过实践进行学习

欧莱雅】

系统培训

实地柜台销售经历

五个模块定期学习

人力资源圆桌会议

多方支持

资深部门经理辅导

人力资源经理支持

各人导师工作建议

灵活发展

公司文化快速融入

评估发展体系完善

鼓励员工接受挑战

【利乐】

技术部管培生

前3年作为服务工程师进行技术方面的学习;接下来在营销部和工厂进行为期1年的工作实践，继续接受部门专业技能的培训。该项目旨在经过4到5年的培训，将其培养成技术管理人才

制造部管培生

管理培训生将接受供应链的相关部门(如生产、维修、质量、WCM-World Class Manufacturing、物流、设计等部门)的轮职以及持续的专业培训和能力培养。该项目旨在经过4-5年的培训将其培养为工厂及供应链技术管理人才。

加工设备部管培生

管理培训生将在加工设备部各相关部门进行轮岗，如技术服务和销售部门、工程部等，期间将会接受一系列的专业培训及综合能力培训。该项目旨在经过4-5年的培养使其成为相关领域的管理人才。

财务部管培生

管理培训生将在财务部及各相关部门进行轮岗(如会计、税务、资金管理、财务分析和控制, 商务运营等)期间将会接受一系列的专业培训及综合能力培训。该项目旨在经过5-6年的培养使其成为财务领域的管理人才。

食品机械管培生

管理培训生将从利乐食品机械公司乳品饮料预制食品事业部工程部开始工作，在成功完成阶段目标之后有机会在公司其他相关部门(如产品支持、销售支持、运营部等)进行在职培训和完成相关工作任务，期间将会接受一系列的专业培训及综合能力培训，并被赋予若干职位相关的任务。该项目旨在经过4-6年的培养使其成为相关领域管理人才。

供应链管培生

管理培训生将在供应链管理各相关部门进行轮岗，具体工作涉及灌装机和分销设备的供应链管理，期间将会接受一系列的专业培训。该项目旨在经过4-5年的培养使其成为相关领域的管理人才或专业人才。


【新浪】

产品管培生、技术管培生、运营管培生

1、快速成功的职业道路，2年你就有机会成长为职业经理人；

2、跨部门的轮职机会，你将可以根据自己的兴趣选择在3-4个不同部门工作的机会；

3、完善的培训体系，你可以根据你的需要参加专业技能和综合管理技巧的培训；

4、重大的责任，为了加速你的发展，你将在重要的岗位工作，承担重大的责任；

5、优秀的上级经理和导师，他们将是你学习的榜样，帮助和指导你的发展；

6、全面的薪酬福利。

五、管培生的声音
奢侈品公司管培生小莹
管培生项目2年，目前“培龄”7个月
发传单、给人化妆、做美容顾问……小莹每天的工作和普通化妆品柜台的服务员一样，以至于7个月下来，她自己差点忘了，她是一家奢侈品公司的管理 培训生。碰到熟人来商店买东西，小莹都会回避一下，“谁想到我会在干这个？”按规定，她要在柜台做满一年才能换岗，换岗后唯一确定的是“拥有一张办公 桌”，但不一定是管理岗。

外资银行管培生晓芬

管培生项目18个月，目前“培龄”4个月

进银行后，晓芬被分配到支行轮岗，在10个月里，她要把支行的岗位由低到高都轮一遍。每天八点半开早会，晚上九十点钟下班。“拿了三倍的工资，和其他人做一样的工作，管培生的价值在哪里？”晓芬自觉压力不小，“要在短期内熟悉各种银行业务，大家都看着你呢。”


快速消费品公司管培生小吴

管培生项目9个月，目前“培龄”4个半月

小吴用“孤独”来形容自己的生活，未来两年，她将远离家乡上海，扎根无锡。作为快消品巨头，小吴的公司近年来大力发展二三线城市业务，管培生基 本没有在北、上、广三地工作的机会。眼下，小吴的工作是和上司学习“怎么做生意”：每天“跑店”看商品销售情况，去分销商处学经营，也去夫妻店与店主聊生 意经。小吴的“管培”期终考试是：可否在9月后，由“一张白纸”转变到“负责无锡全部市场业务”。
化妆品公司管培生小高

管培生项目15个月，目前“培龄”4个月

小高所在的公司分类招聘管培生，比如小高属于财务部管培生，入职后公司给他的定位很明确——做财务分析。现在，小高正在美发部轮岗，虽然还会去 资金部、会计部，但小高的工作没有变化，“就是做财务分析。”类似于定岗的状态让小高压力不小，“考核的标准和老员工是一样的，以工作业绩来评定。作为新 人，上手还需时日。”