踏上咨询之路（贝恩篇）

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标  题: 踏上咨询之路－－BAIN篇
发信站: 日月光华 (2005年12月05日16:55:44 星期一)

BAIN每年会招聘两批实习生，寒假和暑假各一批，为期6个月，在临近结束的时候，会从实
习生中选出一些进行面试，以决定是否录取为正式Associate Consultant。

和BAIN有很深厚的感情，那里的老板们都很好，虽然他们都很忙，但是还是很愿意在有机
会的时候教实习生一些东西，每个老板的风格都不同，但是从每个人身上都可以学到很多
东西。大家相处的都很愉快，BAIN是一个特别CARE ABOUT PEOPLE的地方，在那里工作生活
会很开心。

Case interview
BAIN的interview和MCK有所不同，相关信息会整理成PPT打印出来，在需要的时候拿出来，
（我面试的时候是这样子的，可能不同面试官会有所不同）所以可以拿到几张PPT，是不是
拿全了，有时候可以直接说明CASE做得是不是好。

Case 1
M&A

我们的客户是一家做西式快餐的公司，他们正在考虑是否在中国收购一家匹萨公司

Q1 在做出决定之前，要考虑哪些问题？
-我认为要考虑Internal，External，Synergy三方面的内容。具体来说，Internal方面主
要是考虑客户收购这个匹萨公司的目的是什么，是否与这个客户的战略目标相符合，客户
自身有什么优势和劣势，在这项收购中会发挥什么样的作用，还有客户公司内部有什么资
源是在收购过程中可以利用的？External方面要考虑现在匹萨市场的情况怎么样，是集中
的还是分散的，有什么变化趋势，年增长率是多少，供求状况怎么样，有多少竞争者，各
自有什么优势，消费者是谁，有什么特点或偏好，我们的收购对象在这个市场中的地位是
怎么样的，这个公司未来有没有发展潜力？Synergy是指在收购成功以后，这个匹萨公司是
否可以和快餐公司融为一体，创造出1+1 〉2的效益。
-中国的匹萨市场刚刚起步，竞争者不到十个Synergy，年增长率是15%，Synergy具体来说
会有哪些？
-1.消费者cross-marketing我们可以向匹萨店的客户销售快餐，或者向快餐店的客户销售
匹萨，并且还有可能依靠这种组合优势吸引新的消费者。2.供应商，我们可以研究一下快
餐和匹萨是否有共同的原料，如果有的话我们可以进行集中采购，更大的订单可以增加我
们的议价能力，以削减成本。3.规模经济，把两个公司合并起来非常有可能在生产上形成
规模经济的效应。4.两个公司肯定有不同方面的优势和特长，合并之后可以扬长避短，互
相学习。

Q2 我现在给你的这张PPT上面有两个公司各自的零售店数量，有零售店的城市的数量，每
个店铺的销售额和利润，根据这些情况说明有哪些可以实现的Synergy？
-1.快餐公司在20个城市有零售店，匹萨公司在10个城市有零售店，双方都可以利用对方公
司在当地的资源为自己开辟新的零售店。2.在各自的零售店为对方的产品进行cross-mark
eing。3快餐公司每个零售店的利润比匹萨公司高，那么匹萨公司就可以学习利用快餐公司
在这方面的经验来提高每个零售店的利润。

Q3 就这个行业而言，你觉得成本有哪些，哪块的成本可能占的比例最大？
-有原材料，工资，包装，运输和G&A等，大概是原材料吧。。。
-（面试官还在等待其他的答案）
-应该是marketing费用，因为它们是快速消费品。
-对的。

Q4 这张是关于快餐和匹萨这两种产品的成本细分和利润，有什么发现？
-1.两种产品有不少共同的原材料，所以可以整合供应商取得更低的价格。2.快餐的marke
ting费用比例较高，但是利润也比较高，如果这之间有正比关系的话我们可以通过加强营
销的方法来提高匹萨的利润。
-经过这些分析，你觉得要并购吗？
-应该要的。

Q5 决定并购以后应该考虑什么？
-1.考虑如何为这个匹萨公司估价 2.考虑如何筹资 3.如何实现这些synerny

总结：
1.这是一个很典型的M&A的Case，这样的case其实都是有套路的，看过了就会明白的。当然
啦，每个case都要具体情况具体分析的，生搬硬套一定是不行的。
2_cross-marketing以及快速消费品的marketing费用会比较高其实也是大家都知道的事情
，所谓的business common sense吧。
3.我在回答最后一个问题的时候没有讲估价，是回来以后才想到的，所以还是要一步步走
啊，要不然很容易漏掉的。

Case 2
Cost-cutting

我们的客户是一个生产箱包的公司，在中国生产美国销售，现在的销售收入是100M USD，
现在发现利润比同行低。

Q1 你要怎么帮助客户增加利润？
-利润=销售收入-成本，我们可以增加销售收入或者降低成本。
-不用考虑销售收入，直接考虑成本。
-有固定成本和可变成本，我们可以把客户的成本拆开来和竞争对手的进行分析比较，找到
比他们高的部分。
-你觉得是哪部分高了？
-固定成本高吗？
-不高
-那就是可变成本高了，可变成本可以分成原材料、人工、包装、运输……（然后一个个问
下来，最后发现是运输高了。）

Q2 你现在已经知道是客户在运输上的成本比竞争对手高，然后怎么办？
-运输有两部分，从供应商到生产地，再从生产地到消费者，是哪段高了？
-后面一段。
-从中国的生产地到美国的消费者，先是陆上运输，海上运输，然后再陆上运输，这三段中
间是哪一段高了？
-第一段。
-这段的费用包括运输费和报关费，哪段高了？

Q3 现在给你的这张PPT是我们的客户和竞争对手在第一段运输上的差别，我们的客户在香
港报关而竞争对手在深圳报关，还有一张是我们客户产品的成本构成和利润（以百分比的
形式表示的），你觉得我们可以帮客户省多少钱？
-我们客户的整个运输过程的费用是每个集装箱1000USD ，如果我们选择和竞争对手一样走
，每个集装箱可以省200USD。每个包的运输费占销售价格的10%，我还想知道一个集装箱可
以装多少个包？
-不知道。
-不知道？
-不知道也可以算的。
-（想了很久）200/1000=20%，可以省下所有运输费中的20%。总的运输费用=100*10%=10M
，10M*20%=2M USD。

总结：
1.成本构成其实是看一下就会记住的，很简单的。
2.这个case也是一个很典型的cost-cutting，framework也是最最常见的，难就难在要找到
logistic那一块，有一种拨开迷雾的感觉，一步步narrow down。
3.最后那个算法我想了很久都没有想出来，面试官给了我很多提示的。