宝洁成功秘诀：开放式创新

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2009年3月，美国《财富》杂志公布“2009年度最受尊敬公司”榜单，宝洁位列榜单第六，较去年的排名上升了两位，成为最受尊敬的公司。宝洁公司成功有何秘诀？大量专家学者总结认为，专注品牌建设、注重创新、不断为市场开发新产品是关键性因素。

消费者是老板

以前，宝洁往往把内部研发工作的评估重点放在技术产品的性能、专利数量和其他指标上。现在，公司更加强调顾客可以感知的价值，如影响性能和价格的制造技术、产品概念与审美、外观与包装等。宝洁的9000多名研发人员分布在全球28个研发中心，他们深入消费者的实际生活，贴近地了解消费者的需求，根据需求进行开发。

在宝洁，CEO不是老板，消费者才是老板。消费者是老板不是简单的口号，而是付诸行动。宝洁的目标是在两个“关键时刻”让消费者欣喜。第一个关键时刻是消费者购买产品的时候；第二个关键时刻是消费者使用产品的时候。为了实现这一目标，宝洁的员工走出办公室，花更多的时间与消费者待在一起，在门店内、在消费者家里、在各种消费者测试中心、在消费者购物场所，观察他们使用产品，倾听他们的意见，了解他们希望从宝洁得到什么样的产品。宝洁公司总裁雷富礼每个月至少会抽出一次时间，去探访门店或者拜访消费者。

坚持客户导向使宝洁把传统的市场研究部门改造成一个了解消费者的强大机构，持续获得大量的消费者意见。如今，宝洁摒弃了焦点小组等传统的研究方法，转而采用沉浸程度更深的方法，在生活中体验、在工作中体验、入户拜访以及购物陪同是宝洁接近消费者的最重要手段。在2002年~2007年间，宝洁公司一共投入超过10亿美元进行消费者研究，每年接触的消费者超过400万人。由此，宝洁获得了更多的知识，发掘出了更深层次的见解，发现了更大的创新机会。宝洁花了比以前多得多的时间生活在消费者家里，陪同他们购物，融入他们的生活。这种全沉浸式的方式，帮助宝洁发现了许多用传统研究方式容易错过的创新机会。

开放式创新好

2000年之前，宝洁一直坚持传统创新模式：以研发基础设施为中心，创新必须来源于公司四面高墙之内。然而，面对高速变化的市场需求，传统创新模式渐显疲态。一方面，品牌的增多拓宽了消费者的选择范围，创新产品的生命周期大大缩短，同时也意味着失败概率的增加；另一方面，研发生产力水平下降，越来越多的研发费用带来的是越来越少的回报。在严峻形势下，宝洁决心重新构建一个更为高效的创新体制，一个重大举措就是：打开大门，从公司外部寻求创意。2000年，新任 CEO雷富利提出，要让50％的创新想法来自公司外部。

雷富利2000年上任后，提出了“开放式创新”，将宝洁的研发(R＆D)改为“联系与开发”(C＆D)。联系与开发最大的特点就是所有宝洁人都愿意抱着开放的心态，认真考虑源自任何地方的新思想、新想法，从而建立一个真正开放、真正全球化的创新网络。

宝洁启动了 “技术创业家”计划。2001年8月，宝洁与专门为客户获取外部技术牵线搭桥的NineSigma公司合作，该公司的网站帮助宝洁同全球50多万名研究人员联结在一起。当研究人员有某些创新时,他们会优先卖给宝洁。宝洁也可以通过在这个网站上发帖子提出技术问题，向世界各地的研究人员征求各种建议性的解决方案。如果觉得某个方案合适，宝洁就和提出方案者谈判买下该方案。

宝洁还有一个“创新网”,公司分散在全球各地的研发、设计、市场研究、采购等方面的人员可以通过该网进行交流。“创新网”上,有一个名为“你来问我来答”的栏目。谁在研发过程中遇到困难或有什么需要,就可以把问题贴在网上，然后问题会被转给有相关专业经验的人，而且会在24~48小时内就可以找到能够提供答案的人。网上还有各种技术专业社区,供人们讨论交流。

在宝洁看来，尽管全球99．9％最聪明、最有才华的人都不是公司的员工，但他们完全可以为公司所用。实行开放式创新以来，宝洁降低了研发费用和失败的概率，缩短了从发现市场机会到获得收益的时间。在开放式创新之初，宝洁大约有20％的创意、产品和技术来自外部，而现在这一比例已提高到大约55％。通过开放式创新，公司的研发能力提高了近60％，创新成功率提高两倍多，而创新成本却下降了20％。