一个16年应届生在比亚迪两年的工作经历

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想了很久我觉得还是没必要匿名吧，在这里我只想客观的说说作为一个16年的应届生我来到比亚迪轻轨交通研究院这段时间都具体做了什么事，至于好还是不好每个人有自己的评判标准，我相信一句话存在即是合理，每一份工作哪怕只是给办公楼的厕所保洁都有存在的价值，我们最应该关心的是自己到底想要什么，这份工作能带给你想要的吗？

作为一个初出茅庐的小学长，平时我也有逛各大社区论坛的习惯，最近看到很多关于比亚迪轻轨offer的讨论，我觉得有必要客观公正的透露一些实际情况。

在此之前先说说比亚迪是做什么的吧，大家的第一印象肯定就是国产中低端汽车的生产商，其实这只是比亚迪4大业务的一块，叫做汽车产业。比亚迪最早其实是做电池起家的，现在这最早的一块业务叫做IT事业群，主要是一些电子产品代工，比如说手机电池、手机壳、笔记本部件等等，这一块有些类似富士康，不过就苹果的代工规模来说肯定不能和富士康相比；第二块业务就是我上面提到的汽车事业群，这个是比亚迪在2003年收购了陕西秦川汽车公司而开展的业务，就是我们脑海中第一印象的国产中低端车，但其实比亚迪的汽车有很多类型，大到大巴渣土车，小到电动F0，这一块我就不在赘述了；第三块产业叫新能源，对于这个我说实话不是很了解，但前不久我们的老板做客央视开讲了，在节目里他和撒贝宁提到过自己在沙漠里铺上太阳能电池的梦想，这一块也可以结合比亚迪目前的新能源电动车上的高效率电池大家可以自行脑补。

那么现在进入重点：轨道交通事业群。比亚迪集团实行事业部管理制度，简单来说就是集团下面有很多个以事业部为单位的分公司，业务相似的几个事业部组成一个事业群，轻轨交通研究院就属于轨道交通事业群，其他的还有轨道工程事业部、轨道运营事业部，最近好像又成立了几个事业部具体是什么我还没有研究。

轻轨交通研究院下设几个主要部门：牵引系统部、电器通号部、车体内饰部、车线集成部、试制中心、安全品质部、车辆厂等等，像支持性质的行政人事财务我就不说了。为了能使大家有一个形象化的认识，我觉得还是把整个轻轨车抽象为一个具体的人体来看，有些地方或许是不恰当的但我认为这样的抽象还是可以给大家一个概念：我们说一个人有手有脚才能动起来才可以蹦蹦跳跳（牵引系统部就负责车辆的大功率高压设备等驱动部件），但所有的命令都是由人的大脑发出经由人体的神经传输给手脚的（电器通号部负责整车的控制和信号系统），作为一个现代化的文明人总得穿衣服（车体内饰部负责车内的座椅、扶手、玻璃、门等产品），一个新的车辆制造出来就好比一个新生的婴儿，我们要把孩子养大就得给他吃好喝好上最好的学校接受最好的教育生病了得去看医生（记录并分析每一次试验过程中的数据，随时优化各个部件，提高兼容性，还要用计算机做仿真）。牵引系统部门就好比负责人体的各个器官组织：心、肺、脾、肾、肝、大动脉血管等等，电器通号就是负责人体大脑和各个神经元和毛细血管，车体内饰就是负责人的衣服帽子鞋子等等。整个轻轨交通研究院目标之一就是把车做好。

那么我具体做什么呢？我当时在试制中心工作，这个部门主要负责生产性质的工作，其中一项就是装配，什么是装配呢？在研发阶段每天都会有相应的工作计划，比如说今天我们要完成整节车辆10%的装配任务，需要相应的产品工程师和我共同负责把今天规定的部件安装完毕，安装需要工人根据工程师的指导来完成，我主要负责记录整个装配过程，把看到的整理为一份可以指导工人自行操作的书面文件，我们叫做装配指导书。我要在现场拍摄大量的照片、认识每一个部件的名字、每一个零部件的型号，还要确保工人能够看得懂我写的东西。这个过程当中其实会遇到各种各样鸡毛蒜皮的妖蛾子比如今天供应商不能给我们供货或者工人的人手不够我们得等到晚上加班来装，或者计划人员不按合理的装配顺利来安排导致后面不得不对很多东西反反复复的来回拆装，再比如有些东西装错了，工程师自己有些细节的东西也含糊不清，再或者每个人对自己的工作职责不明确遇到突发情况不清楚到底应该由谁来负责？再或者很多东西做出来以后才发现尺寸对不上，我们不得不现场打磨处理最后勉强装上去。很多时候自己会觉得忙的没有什么意义，做的很多事到最后都是无用功的（因为设计的方案时刻都在变动，所以我们不得不一次次修改自己的装配作业指导书，有的时候还要重新写，这是就会觉得之前写的东西都用不上），似乎这里看重的是你的工作时长，只要每天加班把时间耗出来了似乎就对得起自己的良心了（这些点都很像我们在学校参加的学生工作一样，总会有各种各样的琐事羁绊着我们前行的脚步，但后来你发现有一天你习惯了这些也就都还好了，这也是为什么企业在招聘应届生的时候会重点看他的在校学生经历，因为那其实就是日后工作环境的一个模拟）。

好不容易把车装好了，接下来我们要看一看它能不能很好的跑起来，就开始进入了试验的环节（让车辆在一段时期内累计运行5000或者1万公里，解决期间发现的任何问题），这里面给我印象最深的就是每日每夜，why？因为当时整个工业园的试验线路还没有全部搭建完毕，我们的试验线路不是环线不是从A到B到C到D再回到A,而是从A到B然后再回到A做往复运动，启动加速制动停止，其实这整个过程会耽误很多时间，导致效率低下，但没办法啊，我们就当作我前面提到的这是我们完成试验路上的一个羁绊而已。试验的过程当中也是非常辛苦的，不仅是工人每天要做大量的拆拆换换工作（当时我觉得起码换了几百个轮胎），如果自己负责的东西有问题，工程师们也要想办法即时优化解决，这一块当时当时真的搞疯了很多人（因为各产品间都不是一个独立的存在，在整个系统中每个人的产品多多少少都会有一些关联，我们可以用模块化来分类也可以用金字塔结构来分层，有的时候一个故障会牵扯很多人进来，好不容易刚刚解决完自己的问题，结果别人的东西又出毛病了，有可能是你的东西给他的东西供电或者是给信号，所以这个时候你也得过去，有的时候各方人员会吵起来），每天基本都是十一二点下班，解决不了那你就在那里通宵弄完，通宵弄不完白天接着弄，我印象中当时有人连续干了48个小时，反正是两天没睡觉。还有一个16届的应届生当时没能顶住压力，但在辞职走之前的一个星期还在加班救治自己的产品。凭良心来说我觉得这里的工作量一点不比华为轻松，虽然收入好像不太一样..............

看见很多人在知乎上喷比亚迪没技术没管理没前途，其实这些我能理解，站在一个客观的角度来说，这是一个年轻企业都会面临的通病，要改变不是一朝一夕的事情。也有很多人说现在国产汽车品牌整体都进步了不少，比亚迪原来的市场份额被抢占了很多，再加上国民的收入慢慢在提高，有了钱以后其实内心还是更倾向于买一个日系或者德系美系的车。比亚迪面临更加严峻的挑战，但自己后劲不足已经不能把汽车做好了，所以瞄准了轨道交通来为企业续命。不看好比亚迪的人认为原来大卖的F3是因为用三菱的发动机，后来只知道一味的抄袭不知道给产品注入灵魂才闹成现在这个样子。我觉得各种各样的言论都已一定的道理，客观来说比亚迪的汽车确实比较惨淡尤其是大巴市场，那一块的16事业部已经走的走，裁的裁。我有个同学在那边，他告诉我他们工厂已经基本上走光了，我问为什么，他说因为今年效益不好，那边所有人的绩效都砍一截，或者一周上四休一，一个月只发80%的薪水；听他说完我又不禁想起为什么轻轨这边很多从其他事业部跳过来的人每天没日没夜不下班，虽然我认为的无用功观点不会改变，但从另一个角度来看，每个人其实都活的很不容易，一份工作你可以把它当作你事业的起点，也可以当作一所学校想要在这里学到自己想要的东西，但我相信有些人就是把它当作维生的唯一方法，鉴于此不同的人真的没有必要对对方苛求太多，反正嘛每个人都有每个人的活法。

至于很多人在网上批判比亚迪的轻轨战略；我也看到了很多碎片化的信息，什么应该埋下头来好好弄汽车，精简人员配置，从劳动密集型向技术密集型转，不应该做投机商人什么有钱就捞一笔不想做了的东西就扔掉之类多的等等......。我认为大家不该站在分散的点来看这个问题，不管再怎么说比亚迪也算是一家市值几百亿的大公司也做了20几年，如果我们的老板每次都是带着赌徒性质的心理给公司指明一条发展道路，难道每次就都能赢吗？决定发展轻轨这条战略道路绝不是一朝一夕也绝不是一两个人或者是几个人商量出来的，我们可以想想任何的大公司基本都有一套薪酬制度和架构制度来管理数量庞大的人员，这些薪酬制度和人员等级划分制度难道都是老板自己制定的吗？一个人的力量毕竟是有限的，这些事情基本上都是委托给某家人力咨询公司来做的，在业内比较有名是Towers watson、Mercer、Hewitt这样的公司来做，这些consulting firm在业界其实都是非常资深的企业，以Mercer来说在人力咨询这么多年内部其实早就建立的一个非常庞大的数据库，一个公司怎么给各等级的人员设定薪酬，怎么股票分红，什么样的员工福利等等，其实都可以通过咨询公司各自的方法论和数据库与同行业的竞争者做比较。我不确定比亚迪这一套薪酬制度具体是哪家consulting firm的case，但至少来说这套制度已经实施在了十几万人身上且证明是可行的；我们可以再来想想自己的内网办公系统也是一样的，可能就是IBM、accenture这些IT consulting firm的case，公司几万台电脑连接在一起组成一个系统，如何根据我们的业务和各自的职责设计我们的ERP？怎么优化这些办公系统？有些人吐槽我们的办公系统臃肿、内网平台冗余、严重制约着我们的办公效率，这个嘛我觉得老板可能认为系统做成这样就已经可以保证正常的运转了（不过好像确实也没出过啥大问题，除了原先食堂上面机房里的线被老鼠啃过几次），所以没有进行更多的资金投入，而是用到其他更要紧的事情上去了。回到轻轨的战略这一块，我相信老板当初在脑海中对比亚迪未来的发展方向有很多个设想，其中一个就是轨道交通，但这一块需要考虑的因素太多了，Political的要看国家发展大背景和政策、Economy要看市场的格局经济环境的因素以及动向、Society上要看人口的分布风俗文化消费习惯、Technology要看公司自身的技术实力和财务情况。所有这些事情是一个人或者几个人能做的吗？就算可以要做多长时间呢？绝不仅仅是他在开讲了上面说的自己去日本旅游一趟发现日本是个轨道上的国家，回来以后自己就决定开搞了这么简单的，我相信更多是花钱雇MBB、摩立特、帕特农、思略特这样的战略咨询公司来具体制定战略方案，一旦战略制定出来了就绝对不是一个潦草简单的东西，这其实是一张宏伟的蓝图，我们作为山脚下的人不应该以自己的视角来批判山顶的这把伞！这会使我们显的很肤浅。而且这帮搞consulting的人大多都是清北复交，英美top10高校毕业的MBA，你会相信这帮人的脑力会不好使？

至于说内部的管理问题，这个确实存在的问题我也觉得没有什么好反驳的。比起那些上百年的外资企业比如宝洁、联合利华、西门子，比亚迪确实显的很臃肿，但这些事情确实不是很轻易就能改变的。这些老店在年轻的时候应该也遇到过这些问题，肯定也是在一次次痛苦中一次次改变的，是需要时间和一代代人的努力的。就好比家里的爷爷奶奶从 ** 年代过来都舍不得倒掉剩菜剩饭，有的时候变质了也不会倒掉；父母这一代人也许一样珍惜饭菜，但变质的食物是肯定会倒掉的；而到了我们自己这一代也许根本不会存在剩菜剩饭的情况，因为我们会提前规划好饮食量不会做过多的饭菜。但如果不想等那么长时间想做到尽快改革的话，那就要付出一些痛的代价，比如贫困的祖辈那一代花大价钱让父辈的人接受最好最优质的教育，父辈那一代人就可以给子辈的人提供更好的资源，站在这些基础之上的子辈就超越了其他的同龄人，但这是以牺牲祖辈生活质量为代价的，但回报率是很大的。

可靠的数据统计比亚迪应届生流失率很大，到今年其实也是这样，轻轨这边当然也有走的，不过和其他事业部比起来我觉得少很多（因为我们调了很多次薪！但我觉得真的一点都不多，拿这个薪水我问心无愧），每个走的人都有自己的一些原因，但说到底一份工作你到底想从中得到什么？觉得有自己想要的就留下来慢慢挖掘呗，觉得自己找到了真正的方向就勇敢地的追呗，一份工作嘛！不能代替整个人生，拿出玩冒险游戏的心态来：要对这个世界随时充满好奇心但也要时刻注意脚下！
编辑于 2017-12-12
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