这种优越感使得你进一步沉浸在美好的外企生活中，却发现越来越没有那么优越了。三年，五年，你一次次的听说你的同学升职了，又升职了，而你还是一个普通的 engineer，因为外企的升职基本是由严格的年限的，有时候多少有些按资排辈的味道。你一次一次听说你的同学加薪了，又加薪了，薪水直逼你当前的薪 水，甚至在五年的关头超过你。
你越来越发现你的同学逐渐的掌握了一个系统前前后后的模块，能够完整的负责起一个项目的时候，你却还是螺丝钉，每天接受外国人的指示，在yes, ok, no problem, i am 100% agree的声音中继续做你的螺丝钉般的小功能。
我不知道十年后会如何，在参加了多次的开发者大会后，我发现几乎所有的外企的演讲者都是外国人，中国的演讲者则多来自本土的创业企业，当听着他们如数家珍的谈着自己的创业企业如何一步步做大，系统如何一步步改进，直到今天的架构，他们外企的同学能有这种机会吗？
人性化
所谓人性化，用外企的语言就是我们是很Open的。
Open 体现在很多方面，诸如高管的办公室的门始终是开着的，你可以在任何时刻走到任何的高官的办公室里发表自己的看法，只是你必须保证，当你满怀激情的 走进高官的办公室，关上门，半个小时后同样满怀激情走出办公室，你的顶头上司对你没有看法，即便你确实没有说什么，仅仅谈论了一下午餐而已。
所以除非高层主动安排和你谈话，尽量不要没事跑到高层那里，在你的顶头上司控制范围之外和他的上司进行私密的谈话，要知道有一种关系叫表面上支持，心中的 隔阂。即便是高层主动要和你谈话，最好事先和你的顶头上司事先沟通，当然不用太正式，比如在闲聊的时间抱怨一下："今天下午又要被老大找去One on One，项目这么忙，不知道有啥事情可谈的"，呵呵，一些术而已，姑妄言之姑听之吧。
对你最重要的永远是你的顶头上司，当高层听完你的建议，OK, I will take it into consideration之后，便和你没有啥关系了，绝不会存在当你的顶头上司决定给你涨薪7%的时候，高层会出来说一句，我觉得他表现还不错，涨10%吧。
当然，按照公司的规定，你的顶头上司也会过一段时间和你来一次One on One，问问当前的情况，问问有啥意见等等，这可不是推心置腹的时候，需要把握火候，对当前的情况说的太满意，感觉不真诚，太不满意自然领导不爱听，说没 意见显得对Team不够关心，说太多意见会让人感觉你不安全。
所以总的原则是：
>要多提改善性意见("code review预留的时间应该更长一些")，少提颠覆性意见("现在的项目流程有很大问题")，
>多提有证据的具体意见("我们有几十个Bug，可能一个星期确实做不完")，少提抽象型意见("Team之间的沟通有问题")，
>多说与项目相关的意见，少说与自己相关的意见(尤其不要太真实的说自己的人生规划)，
>多说在领导意料范围之内的意见(这样会给领导以对Team的控制感，比如说天天加班到10点，领导也看在眼中，可以提一下)，少说在领导意料之外的意见(即便有，请事先沟通，让领导在One on One之前就心里有数)。
Open 还体现来另外的方面，比如领导会和员工一起参加各种工作之外的活动，比如打球，比如年会表演，比如一起健身等等，而且在此过程中，往往是充满的欢 声笑语的，但一定不要忘记领导就是领导，哪怕不在项目中，千万不要因为你曾经是学校的篮球高手，或是文艺主干，就能在此类的活动中充当领袖角色，在你的项 目领导面前指手画脚，虽然在活动中他会夸你，没想到你还有这方面的才能，但是在领导面前充老大，这笔账是迟早要还的，比如在项目的后期不能够完成美国派来 的任务的时候，你会被冠以虽然前一阵成功组织了活动，但是耽误了一些项目进度的罪名，从而影响你的绩效。
如果你在健身房遇到领导，和你一起健身，你们可以边健身边聊的很开心，但是领导的心中的第一个想法一定是，这小子项目干完了吗，还有空工作时间健身？，并且会在以后的工作中反映出来，比如时常关心你的工作进度，加大你的工作量等。
一个欧洲人在培训中讲，美国人是喜欢跳槽的，并不是公司不好，而是他们喜欢挑战，如果五年待在一个地方，别人会问：what is wrong with you?，而在他们国家，人们是不怎么跳槽的，他在这家公司待了20多年，他的父亲就是在这家公司退休的。这多少让我想起了我们原来的国有企业的制度，父 辈退休，孩子在这个岗位接着干。难道欧洲已经到了劳动已然成为一种需求的阶段？
C： 《The c programming langage》
C++：《Thinking in C++》，《The c++ programming language》，《effective c++》，《more effective c++》，《exceptional c++》，《more exceptional c++》，《inside the c++ object model》
Java：《Thinking in java》，《Core Java》，《effective java》，《Java Puzzlers》，《Java Network Programming》，《java concurrency in practice》，《深入Java虚拟机》
windows：《Windows核心编程》，《Windows Internals》
linux：《Advanced Programming in the UNIX_Environment》，《Understanding Linux Network Internals》，《UNIX Network Programming》
network：《TCPIP Illustrated Volume I》，《The Linux Networking Architecture》
我没有在装B，也不是看过以上所有的书，不过上述书籍的确是程序员必藏书，我也只不过是在用到的时候翻开相关章节看看。
然而给大家的建议是，在做项目的时候，千万不能够做什么就只知道什么，与此相关基础知识也应该多看一些。面试的时候也经常遇到这种情况，就是面试者号称做 过socket，问到tcp/ip拥塞控制却一无所知，会简单使用socket client端和server端几个简单函数人太多了，如何保证你能够脱颖而出呢？
每次沟通都应该至少有会议记录和部分结论，不然讨论等于白讨论，否则会发生团队经常开会，但是总在讨论同样一些问题，感觉上好像每次都在头脑风暴，其实效率很差。
对于重要的结论应该是面向连接的，也即书面(邮件，文档，wiki)告知，并有书面回复(ok, I am following the bug XXX)。
可以建立一些连接池，也即沟通的特定上下文。经过一定时间的团队磨合，可以下意识的创造或达成共识的一些词汇来代替一定的上下文，可以提高沟通效率。比 如"明天甲系统出report"，则程序员明白要有单元测试覆盖率报告，QA明白要有当前bug的报告，性能测试组应该有甲系统性能测试报告。
基于上述几点，经济基础决定上层建筑，你也就怪不得基层员工对你仅仅是因为技术而产生的尊敬，而对manager则是因为既威且信而产生的敬畏了。也许其 实是你的建议是正确的，大家却都同意按照manager的来做；也许你一把年纪还要和年轻人因一个小小的设计争得面红耳赤，而他在manager面前总是 yes, ok, i am 100% agree；也许你因一项新技术不很精通而被新人鄙视；也许就没有也许。
在各类的会议中，如上面所说，事先准备问题，合理提出建议，适时提供证据，都是在同事，领导，以及外国人面前展现自己的机会。
有时候美国有或管理或技术的老大来中国，都会召开all hands，这是一个不可多得的在整个公司面前展现自己的机会。而在外企，程序员的竞争力大约包括对产品的把握，对技术的把握和对英语的把握等能力。 all handls也是展现这三种能力的好地方。也许你会发现这样的事实，在all hands上英语流利的提问者们，提出问题的目的也许并不是为了想弄明白什么，而是为了展现什么。他们大多是这样问的："As what you side A, but actually what we did in our project is B, so how/what/when C"，你会发现，A和B会说的很具体，而C很抽象，显然A是为了展现产品把握能力(你讲的我都听懂了)，B是为了展现技术把握的能力(我们采取了什么样的 技术)，整篇都用英语表达自然展现了英语的能力，最后问一个很Open的问题C，总不能问老大个很难的问题吧。
tech talk：当有了一定的技术积累，tech talk是一个很好的展现技术实力的平台，毕竟程序员是吃技术这碗饭的，所以良好的技术口碑对最初的升职至关重要。tech talk所讲的对象一般不是同项目的员工，因而难度要适当的把握，太简单则不足以体现你的技术实力，太难则大家会听的云里雾里，不能真正了解你的价值。在 做tech talk的时候，最好一开始有一个整体的流程或者框架的介绍，以使得听众不会在途中迷路。一般有一个规律，就是在最前面几个slides的问题是最多的， 大家总能够提出各种各样的问题，所以开始的几页，一定要是你最最熟悉的，最最有价值的，然而随着信息量的增大，后面就几乎提不出什么问题来了，到演讲最 后，一般也就只能提出一些open question了，一般可以通过三个阶段轻松回答，其一，that is a good question，其二，it really depends，其三，I'd like to give an example。
在增加的影响力的前面，我加了一个形容词——适当。要有和你的level相匹配的影响力，小心功高盖主啊。外国人有时候会强调leadership without authority，然而如果你果真这样做了，多半会招来同事的敌意(你凭什么指手画脚的啊)，也可能会招来你的lead心中的隔阂(没有 authority你都能够lead啦，给你authoriy还不反了天了，你lead，那我干嘛)，所以还是不在其位，不谋其政的好。
其四，对任务等待的time out时间较短，心理学中的等待效应有八条原则，其中一条是没有说明理由的等待比说明了理由的等待时间更长，由于管理者不明白技术原理，则比较容易 time out。我们知道，很多的前期调研工作是十分耗费时间的，常称之为过山车式的，即开始进度缓慢，总是不出成绩，只有当积累到一定的知识量，有了总体的把握，则成绩会迅速大量的出现，然而往往在过山车马上达到顶峰，即将释放势能的时候，管理者time out 了，于是很多马上要出结果的调研工作终止或者换人，使得研究了很长时间的员工的辛苦付之东流，或者后继的员工站在前人的肩膀上大出结果的时候，反而庆幸自己尽快换了人，进而褒奖后者的能力，而批判前人的努力，造成对员工评价的不公正。
如果评级最终不可避免，那么就做在平时。一般仅仅在最终的年终考核的时候，才会对员工进行很好，好，一般，差，很差五级(不同的公司叫法不同，有可能比较委婉，但没有关系，关键你属于哪个级别)的评级，而平时是不会的，况且评级会带来一些尴尬，因而多进行避免。其实既然最终不可避免，与其最后给一个惊讶，不如平时坦诚沟通更能避免情绪的大起大落，从而影响到团队的士气。当然平时的评级不必大张旗鼓的进行，也不必每个月或者每个季度都给员工打上一个戳，给员工带来很大的压力，可以通过One on One的沟通进行。按照杰克威尔奇的分布理论，员工是按照20%优秀，70%普通，10%不足进行分布的。在这其中，前20%是众所周知的明星员工，是不必显式的沟通就可以达成共识的，而大部分普通的员工也是兢兢业业工作，有自知之明，也不太aggressive的。需要显式沟通的是70%中的比较优秀的部分(我们称之潜力股)，以及最后的10%的部分(我们称之ST股)，是会情绪波动比较大的部分。其中潜力股部分，由于本身比较aggressive，也相对比较乐观，容易误认为自己是属于前20%的部分的，当然如果名额宽松，他们是可能进入第二等评级的，但当名额不足，其落入第三等评级的时候，他们会很失望，自信心大受挫折，从极端的乐观主义变成极端的悲观主义，如果不很好的进行沟通，他们往往从第三等级的top一下跌至第四甚至第五等级，甚至出现离职，他们会想，我这么努力的贡献，和大多数平庸的人一样，还不如也平庸下去。对于潜力股，在肯定其潜力的同时，要显式的表明其与前20%的差距，并对其进行辅导和提供培训，通过非评级和财务的奖励(培训机会，演讲机会，独当一面的机会)，让他们觉得付出有回报，树立向前20%进发的激情。对于ST股，在企业整体效益比较不错的情况下，往往也会给第三级评价，所以他们往往也感觉不出自己属于最后的10%，觉得自己的一些失误可能瞒过了上司的眼睛，觉得自己和大多数人也差不多，仅仅在公司效益出现问题的时候(金融危机中)，或者需要裁员的时候，才显现出来，他们往往也十分的惊讶，从而产生敌对的情绪，影响大部分普通员工的情绪，会传递出这样的信息，你看，我每次的工作都合格了，最后也被裁了，这次是我，下次就指不定是谁了。对ST股，也要有显式的沟通，除了肯定其完成了大部分任务外，表明其与大部分同事的差距，通过对他们额外的监管(多问，多指导)表明对其还是关心的，不放弃的，对其失误也是清楚的，还可以通过安排前20%的员工或者普通员工和其pair work，或者对其进行帮助，来让其自身意识到差距的存在。
