《哈佛商学院综评》（Harvard Business Review）是对全世界商界和企业界都有着绝对权威影响的商场指南，当它将一个关于人才的崭新观念呈现在高层管理者面前时，人们对人力资源与人才的传统看法立即被刷新。哈佛商学院强调Human Capital（人才资本）与Human Resource（人才资源）在本质上完全不同，那就是“资本”可以再创造资本，正如钱能创造更多的钱一样，因而人才与钱财一样重要。Capital Management（资本管理）是一个最复杂、最艰深的学问，全世界赫赫有名的大洋行，例如花旗集团（Citigroup），摩根大通银行（JP Morgan Chase），摩根史坦利（Morgan Stanlty），李曼兄弟（Lehman Brothers），美林证券（Merrill Lynch），高圣（Goldman Sachs），瑞士联合银行（UBS）以及香港汇丰银行等，用尽当今世界最先进的技术和最能受到法律保护的方式，管理着现代资本，以期在资本市场上获取最大回报。然而，谁能管理人才资本呢？这是问题之一；问题之二是：如果将人才只当作资源来看，那么正如世上的煤气、电气、石油一样，人才资源迟早也会被用尽的。因而，哈佛商学院对今天商场取胜的决策是：掌控人才。
《人才战争》（The War of Talent）一书出版后，立即让所有的大企业、跨国公司、银行界对人才进行了一次全新的认识与评估，人才战略从此被正式提到公司的操作风险层面，而掌控人才则是今天世界范围内经济战争的上上战略，公司的人事部门再也不是单纯的招人部门，其工作也绝非发发薪水、讲讲公司各种福利、保险如住房、医疗、生活、孩子教育等那么简单了。
紧接着《人才战争》一书的出版，哈佛商学院又接连推出了三本重量级案例：《怎样管理人》（On Managing People）；《什么造就领袖》（On What Makes a Leader）；《跨文化管理》（On Cross－Cultural Management）。三本书从不同方面讲述着同一个道理：怎样开发人才。因为只有不断地开发人才，人才才能源源不断，用之不尽，取之不竭。1992年当我被舒利文人力资源和企业管理咨询公司聘用时，那时关于人才的见解各持己见，《人才战争》这本书在宏观管理层颇有权威，但并不能具体详细地解释人力资源作为人力资本的重要性,更不能具体情况具体处理，很多时候我们得自己分析研究各个领域不同的案例，很多感觉和理念要自己去摸索。但由于有着丰富的第一手人力资源案例资料，当哈佛商学院推出的这些新视角逐渐被90年代的金融现实与银行间、大公司间相互合并的现实、全球越变越小的“合作伙伴 ”（globalization，global partnership）验证后，我们这个行业便首先开始对哈佛的理论加以重视并付诸实践。其结果是，我们公司按照哈佛提出的“忠于关系”（relationship loyalty ）超过“忠于品牌”（brand loyalty）的商战策略，在人才战争中，靠资深的个人关系，靠“一分钱必争”的认真态度，得以在咨询服务业后来居上。
费飞教授指出：上面六点，一般而言公司经理都十分认同，并且他们会在这六个方面去努力，这没错；但错在他们都忘了一点，那就是：最优秀的员工是在公司最令人满意的平台上将自己的专长与热情结合一体的。这样的员工不计较任何一切外在的因素，他们爆发出来的创造力是无法估量的。因为他们干的正是他们喜欢干的事，是他们梦寐以求的工作。所以最佳的雇员不是为了钱而工作，是为了实现自身价值而工作。这种价值的最终体现是薪水处在本行业的最高点，自己的技术不断革新而永不被职场淘汰，自己的位置也因之不断得到提升，不断改进自己，同时提升他人。一句话：The best employee is the most motivated employee（最优秀的雇员是最受激励的雇员）。由此来看，管理雇员的最佳方式并不仅仅是提薪或强调公司的形象好，而是为雇员创造一个得以发挥自己长项和实现自己梦想的平台。
《征询猎头》（Ask The Headhunter）一书也许正是因为上述原因，一经上市，立即成为美国主流社会的畅销书，我们公司人手一册。人力资源的咨询工作如果不与猎头连起来，许多话便会成为空话，不被现实的世界验证。在《征询猎头》这本书中，作者从应聘者的角度提出许多具体方案，帮助应聘者解决怎样应对人才市场、怎样面试高薪和高难度的工作、怎样掌控雇主的挑战、怎样“有利可图”地为公司解决困难、将工作做好等问题。但最重要的是，这本书第一次将“猎头”这份工作变得“合情合理”，因为“猎头”与“红娘”相似，找工作的面试期和试用期与介绍两位陌生人“拍拖”一样，中间人因知道二人的底细，能够在二人不知对方的情况下提供最权威、最内线的消息，消息的可靠、正确与否当然还待二人接触后再加以验证。根据许多过来人的经验，找工作的最终目的一定是找到自己，只有在找到自己并清楚自己是谁以后（Who am I？），才能找到属于自己的那份工作，无论是在公司求职还是自己创业。世上有你，就有一份属于你的工作。
为保护公司的人力资源，美国有一种称之为第三者破坏法（third party sabatage）的法律，对那些同行企业之间的相互“恶意行为”，进行法律制裁。我的一位客户是美林证券公司外汇交易组的组长，除管理正常业务外，他的任务之一就是每天下班前，将自己小组的录音电话抽样倾听，防止任何对公司的“不轨行为”，这些行为包括与猎头公司的交谈。猎头公司不受限于第三者破坏法，猎头公司的出现正是因为同行的大洋行之间不能互相“直接”从对方挖人而产生的“曲线”接触法。我记得刚加入舒利文这家人力资源与人才评估和推荐咨询公司时，我曾读到一个带插图的故事：美林的主席与高圣的主席共进午餐，席间谈到各自的高手——高圣的上市公司能手与美林共同基金设计专家均是世界级的人才。谈完后，两人都表示这场谈话是具有极高私密性的，因涉及到各自公司的业绩，“我不打电话给你的得力助手。”美林的老总说。“我也不断你的右手。”高圣的老板说。两人握手表示要恪守诺言。当天下班前，高圣老板的得力助手与美林老板的右手同时接到被邀晚餐的电话，电话是从各自的竞争强手处打来的，打电话的当然不是美林的老总也不是高圣的老总，而是他们雇用的公司猎头！
第四、专业知识。我们通常会认为专业知识应该放在第一位，但根据企业成功用人的案例看，往往在决定起用一个人材时，专业知识被放在人品素质之后。这样讲吧，如果我们去一高档饭店用餐，我们不会因为食品本身不是特别中意就发誓再也不去那餐馆了，而往往是因为那高级餐厅的劣等服务与怠慢使我们恼怒，使我们发誓以后再也不会去这家餐馆。所以英文有句俗话：不好的饮食因其优质的服务能被人原谅，但没有任何可口的菜肴，会使你忘记糟糕透顶的服务!(A good service can save a lousy meal, but a lousy service can never save an excellent meal！) 专业知识，配上高尚的人品和清楚的谈吐，往往立马能得到第二次面试的机会，我1992年在舒利文企业管理与人力资源咨询公司面试七次才被录取，问题出在我完全不懂专业又没有相关的工作经验上——我是厚着脸皮蹭上去的。