我的观点是，有得必有失，无论干什么都是这样，能量守恒。至于怎么选择，看你得的是不是你那么想要和那么必要的，同时看你失的是不是你那么在乎那么重要的。
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外企篇-从业人员
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一副典型外企工作人员（中国人）的图像是怎么样的呢？让我们在这里不区分男女，把这个人假设为TA并给出基础版和进阶版两种形象。基础版：TA有良好的外在形象，这当然包括衣着，言行举止；TA有良好的教育背景，除了国内的名校，一般还得是海龟；TA有一个得体的公文包装随身携带的笔记本电脑以及一个得体的行李箱装出差所用的个人用品；TA习惯在星巴克买早点以及咖啡，在一线城市CBD高耸的写字楼里工作，入住四星级及以上水平的酒店（一般来说是国际连锁酒店，如IHG，喜达屋旗下的酒店等等）；从气质和性格来说，TA自信、反应灵敏、而且具有洞察力，说话直击要点，绝不拖泥带水。工作时一句话里至少三个英文单词。进阶版：TA应当去过许多的地方，国内以及国外，出差或者个人爱好。甚至，TA应当对社会公益有一定兴趣，在周末参加NGO或者俱乐部组织的社区服务志愿活动。
这对吗？也对，也不对。要细说起来很是复杂。
首先，外企也分很多种。从公司根源来说，分为美国企业、欧洲企业、日本企业、韩国企业等等。我只对欧美企业，也就是传统上外企这个词描述的企业有所了解，故其他企业不予评论。从股东组成来说，分为外商独资的和中外合资的。一般大家口中的外企都是指外商独资的世界500强，我在此论述的也是这一种。我曾经在一家中外合资的金融类公司实习过，虽然中方和外方股东都是赫赫有名的公司，但这家合资公司却意外地和普通中国公司很像。从公司的行业来说，分为制造业(Manufacturer)，金融业，专业服务公司(Professional Service)等。其中制造业包括快速消费品（如饮料、食品、日化等）耐用消费品（如衣服、家具）和工业品（医疗器械、化学用品等）。金融业包括银行、证券、保险等行业。专业服务公司是指咨询公司，会计师事务所、4A广告公司等通过提供专业服务而盈利的企业。总的来说，金融业和专业服务公司里（一般是乙方）的外企从业人员会更加注重外在，因为他们需要经常见客户，而以貌取人是人永远改不了的德行。而制造业里的外企从业人员会相对在穿着要求(Dressing Code)上更为随意，因为面对的都是自己的同事。甚至在招聘上貌似外在也是某些乙方公司的考察标准之一。另外，一般乙方公司的准入门槛会比甲方公司要高，因为专业服务还是需要一些硬性的东西的，比如学历、证书等等。这些东西不见得是你在乙方公司成功的保证，但却是一纸证明，说白了还是增加你可靠、专业的印象。而在甲方，则更加看重实际的绩效，对学历证书本身没有太多要求。所以，一般人们印象中外企工作人员的装逼样，更多比较符合乙方公司的形象。
外企的人都很“外”吗？非也，非也。从年龄上来说，外企的中流砥柱多在30-40岁之间。回到这些人接受教育的那会儿，中国其实根本还没有那么热的留学潮，外语潮，或者西式的生活方式和思维观念。更别指望这些人在价值观、视野、婚恋家庭观念上和国人有什么不同。这些人的外语也并没有那么好，很多外企里的国人英语水平甚至不到大学四级，平常挂在嘴边的单词不过是因为用了无数次所以得心应手，经常写英文邮件时语法词义漏洞百出，可说惨不忍睹，口语就更不敢恭维了。虽然这不合大家的印象，但却非常合情合理。外企是什么？外企说到底还是公司，盈利的机构，不是专业装逼小资场所。外在形象、生活方式、学历背景、外语水平本身不会带来任何的利润。没有那么多的员工曾接受良好的外语教育（也许有，但这些人更多去当老师或者翻译了），没有那么多的员工需要与外方同事沟通合作。现在外企大多都是本土化运作，将利润转移到全球总部，既然如此，为何要花更多的钱去雇佣那些出过国，外语好的人做一个很本土，但是干活很好的员工做的事呢？外企有很“外”的人，但大部分人，仍然在各方面很中国。
个人认为，外企人的“外”最大的体现，是在工作和沟通方式上。这点并不取决于人本身，而取决于组织制度和文化。外企追求的根本东西是什么？是结果。这点上可说外企比国企来得纯粹的多。国企追求的还有稳定、还有国家机器对关键行业的控制、还有就业率，外企追求的就是结果。具体说来有销量（不管你是卖有形还是无形的东西）、利润、市场份额等等。其他的所有东西，如对外关系、员工流失率、工作环境、企业社会责任等等都是围绕盈利而展开的。外企最讲究的一个词，就是结果导向。结果导向，因此需要竞争内部资源、需要密切合作、需要效率，也因此需要减少一切不利于结果和效率的流程和文化。所以外企的沟通和表达会更直接，就事论事，而不用像国企那样含蓄委婉。在绩效考核时区别对待，老板一言堂，员工之间的政治游戏，裙带关系等等也都不利于组织效率。因此，外企通过精密得让人惊叹的制度设计来尽量减少这些阻碍发展的因素。政治学里常说“有什么样的制度就有什么样的人”，外企设计的激励和考评制度，让外企里面的人的精力绝大部分都放在工作上，而不是用来尔虞我诈。上一篇博客说过，外企不像国企有垄断资源，需要应对激烈的市场竞争，所以才需要提供相对公平的发展机会尽最大可能性地调动员工积极性。在这样的制度下，外企的员工讲究合作、效率、积极、公平，和国企员工有本质区别。
大家普遍知道外企的薪酬很有竞争力，这除了是因为外企员工的工作职责往往较大，即“一个人拿两个人的钱，干三个人的活”，也是外企吸引人才的需要。外企需要什么样的人？一言以蔽之，绩效好且学习灵敏度(Learning Agility)高的人，这样才能不断应对纷繁复杂的市场变化并持续自我提升。在职业最初，哪种人一般具备这样的特点？这得说回教育背景了，就是名校里的活跃分子。能进名校（大学），往往需要上名小学、名初中、名高中，这就说明你得有连续的可追溯的良好表现。另外，能持续成功，也说明你的学习灵敏度很高，善于自我反思调动资源并努力寻求新的突破。这便是为什么外企愿意每年在校园招聘中动辄投入百万吸引学校优秀人才的原因。关于学习灵敏度可以谈的很多，鉴于篇幅限制先点到为止。
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外企篇-人际关系
人生在世（好吓人的开头==），所有的关系无非三种。与自己的关系，与自然的关系和与社会的关系。而人与社会的关系中最主要的一部分就是人从小到大与自己圈子里的人的关系，也就是通常说的人际关系。
在中国社会，人际关系是个很有趣的词，每个人在各个阶段都会与之接触。小学时的人际关系是别人带不带你玩，或者高年级的人会不会欺负你或者罩着你；中学时的人际关系是选班干部或者团员同学会不会偷你票；大学时的人际关系是在社团中你混得怎么样。当然，进入社会后这个词的涵义更加地广阔无边。就医、就学、买房、逢年过节、红白丧事，无一不是跌宕起伏的人际关系大戏上演的绝佳舞台。
人际关系中很重要的一部分是与同事的关系。这些人要么是你每天工作需要合作或竞争的人，要么就成为你人脉的一部分，在某个时候可以帮到你。那么，外企中的人际关系究竟是怎么样的呢？下面，用Q&A的形式来展开：
1. 外企中是不是没有上面提到的传统意义上的“人际关系”？
错，大错特错。外企中的人平均来说层次高，很nice（友善、考虑周到、愿意帮助人。这是形容外企人非常高频的一个标签）但千万不要以为他们都很“单纯”，或者外企中大家都不在乎人际关系。恰恰相反，能进外企的，都是智商和情商都比较高的，且学习灵敏度很高。快速领悟如何处理上级、平级、下级关系的技巧不在话下（当然，这是一门终身都需要学习和实践的学问。）另外，外企的人普遍自尊心很强。这点很好理解，因为外企中很多都是根正苗红的优等生。不仅学业出色，社会活动能力也很强。一直以来在学校、在职场都是呼风唤雨，地位崇高，还受人喜欢，装得一手好逼。这样的人，是很难忍受你本该在收件人中包括他但是忘了的行为的；很难忍受你在某些事上只是把他当做“备胎”来安排的。所以在外企，沟通、各种安排时是特别需要注意的。名字不要打错、也不要遗忘了谁，仍然是处处需要小心谨慎，很多时候也需要忽悠，说好听的。另外，在外企上下级、平级之间是有一些相互牵制的制度的，比如上级给下级绩效评估、360度反馈、团队的敬业度调查等等。所以不仅仅是下级需要考虑同事、上级，上级很多时候也要考虑下级。说白一点就叫互相讨好。别看外企里互相之间都直呼其名，甚至很多大老板还有昵称，但绝对不意味着每个人对待另一个人的方式是一模一样的，仍然按照公司级别、地位论资排辈。
2. 能举例说明外企中如何经营人际关系吗？
外企中，有一个词很流行，叫Stakeholder（利益相关者）。外企中人的关系就是以利益相关者为主线而运作的，辅之以公司级别和职位。利益相关者就是那些和你的工作、晋升密切相关的人。比如在组织内部，相关的生意部门（市场部、销售部等）就是人事部业务合作伙伴（BHR或者叫Co-pilot）的关键利益相关者，也叫内部客户。人事部是为他们服务的，提供这些部门的一些人才发展解决方案。外企中大家都很会把握利益相关者的，除了提供高质量的服务或者解决方案，也在各种场合（线上的线下的正式的非正式的）努力地engage（这个词很难翻译，且涵义博大精深，有使其感觉被关注重视、让其满意等多种意思）利益相关者。当然，刚才的是部门之间而言。对于一个人来说，其重要利益相关者有上级经理（这个不用解释），某些同级的同事，还有关键的内部客户。怎么样在各种场合engage这些人，是每个外企人的必修课。除了利益相关者，公司的级别也很重要，比如CEO，部门老大，甚至是其他部门的高管，说话的分量都是不言而喻的。
外企人往往需要处理多个工作（Multi-tasking），也都受过如《高效能人士的七个习惯》、“时间管理”等相关培训。除了“要事第一”还有“要人第一”。外企人会严格按照利益相关的强弱和公司级别来区别对待不同的人，就拿接电话来说，如果是上级经理或者是关键利益相关者的电话，则会排除万难来接；但如果是平级或者下属的电话，则经常选择不接。邮件或者其他的工作内容也大体相似。
3. 外企和国企的人际关系有什么不同？
很简单，国企人际关系=和国企类似的外企人际关系+国企特有人际关系-和国企不同的外企人际关系。由于人的素质和组织制度不同，外企里那些尔虞我诈或者某些政治活动平均而言还是小于国企的，毕竟总的说来外企是80%靠本事+20%靠关系，国企可能正好相反。国企里逢年过节要给领导登门拜访，准备礼物的现象在外企中还是不多见的。外企的人员流动性很大，加上内部经常调动等原因，外企之间人际的连接还是不像国企那么紧密，项目结束、或者工作调动后，就和原来哪怕每天一起工作的人没有多少联系的必要了（成为朋友是另外一回事）。外企的人平时都忙于工作，稍有休息时间就想陪着家人或过个人生活，也不用像国企那样在休息时还相互约出来喝酒吃饭打麻将。简单说来，国企间人与人的连接更加公私模糊，相对紧密；而外企则比较公私分明，相对松散。
人际关系是个内涵极其丰富，实践表现千变万化的话题。这篇文章只是揭露了外企人际关系的一角。其实外企人际关系没有什么神秘的部分，无非也就是自从人类组建共同体（又说得好吓人）以来的那么些破事，合作与竞争、政治斗争、地位区分等等。相对国企来说还是要简单得多的，但掌握规律，运作好人际关系的能力，对在外企成功来说仍然必不可少。
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外企篇-企业文化
什么是企业文化？我没有去Google或者百度，然后搬来个定义。接下来我将用一组排比句来给出我认为的企业文化。企业文化就是公司里不断主张重申的，所有人无论职位高低都需要适应和践行的，一些做事待人的原则或者行为；企业文化不像公司政策，你也许可以违背，但你会发现步履维艰，因为你和周围的同事都不一样。当你会无意识地提醒新加入公司的人按照公司文化所倡导的行为去做事，那你就正式成为了标准的公司人了。
企业文化有什么用？没有企业文化行不行？
没有企业文化不能说企业一定不能运转，但运转注定低效。企业文化与政策的关系，就像道德与法律的关系一样。法律和政策明文规定什么不能做，如果违反则会受到相应惩罚；而文化与道德，则是一种思维和行为规范。不随地吐痰是一种社会公德，对大家也都有好处，但真正随地吐痰了也不会受到任何法律的制裁。文化是一种软性的力量，来规范公司里的人的行为，是对硬性的政策所不能覆盖的领域的有效补充。
所有的企业最开始都是某个人建立的，企业的文化必将留下创始人个人价值观的深深烙印。什么叫强势的企业文化？就是说企业文化力量强大，不容置疑并在各种场合持之以恒地强调和推广。最著名的强势企业文化公司有宝洁、麦肯锡等。举例来说，前者强调“早期责任”，毕业生进入宝洁后即被赋予重大的责任，通过承担极具挑战性的任务来实现个人能力快速提升；后者强调“专业主义”和“校友文化”。目前，跨国公司通过上市和全球扩张，已经形成巨大的规模，且员工的背景非常多元化。如果保证来自世界各国在完全不同的文化背景下生活的员工能够有统一的行为规范？这肯定无法硬性规定，只能高举企业文化的大旗。
那么，外企的企业文化到底是怎么样的呢？有没有一些共同的特征？
外企的企业文化，还是只能用多样来形容。每个公司有每个公司在员工责任、上下级关系、沟通、容忍失误、授权等方面不同的信仰，因此公司的文化也各不相同。有些跨国公司总部十分强势，关键性的决策都由全球总部制定，区域主要负责贯彻总部的决定。这就像一个头脑发达、四肢简单的人。有的公司崇尚分权制，总部十分精简，大部分权力都下放到区域，鼓励区域根据本地市场发挥能动性。这就像头脑简单、四肢发达的人。这种安排既是制度，又是文化。没有绝对的对错，只有是否能够实现公司的可持续发展。
相比较于国企，外企文化很大的一个共同点是开放(Open)。我不敢说所有的外企都是开放的，但我接触过的外企都还是比较开放的，只不过开放的程度不同。开放，意味着表达意见直接、不婉转迂回；意味着更关注本质、而不是现象；意味着同事之间信任程度高，因此可以公开信息。外企开放的文化也许和欧美人直接的沟通方式有很大的关系，当然，也可能和公司发展需要相关。如果你运营一家公司，闭塞、相互提防的文化必然会降低组织沟通和运行的效率。开放的组织文化能够保证信息流通顺畅，提高沟通的效率和效果。举个例子，在某些外企，某些下级要准备跳槽时会和上级经理进行沟通，而不是一声不吭紧锣密鼓地找好下家再突然一天玩消失。而上级也会给下级一些建议，比如offer的公司如何等等。对于上级经理来说，下级要走是拦不住的，上级经理了解到其意向能够尽早地做好补充这一空缺职位的准备；对于下级来说，上级经理的经验对于选择新的公司是宝贵的。这就是一个双赢的案例，很多事情藏着掖着，看似职场潜规则，但其实于人于己都没有好处。当然，我限定的很清楚，不是所有外企，所有上下级都是这样的，还取决于公司文化，上下级具体的关系好坏等等。但这个略显理想主义的例子很清楚地解释了何为开放的文化。再举个例子，某些外企在新同事加入、同事晋升、离职时都会给全公司发宣告，这样其他人都会很清楚相关的信息，而不会存在因为工作去联系某个人，但被告知这个人已经离职的情况。对于离职的人，公司还会在宣告中感谢同事在过往对公司的贡献，这会让人觉得这家公司非常有气量、值得尊敬，让留在公司的人更愿意为其效力。
外企文化还有一个很大的共同点就是分享。分享和开放有一定的关系，没有开放的文化，很难创造出分享的氛围。外企的人很喜欢分享，在外企呆久了会很快习惯，没觉得什么特别，但仔细思考，这是一件很神奇的事情。因为在公司里，特别是一个部门或者小组，虽然有很多合作的关系，但竞争也是在所难免的。而即使这样，同事之间也十分乐意分享相关的资料、最佳的做法(Best Practice)、个人经验和思考。上机与下级之间，同级之间，每时每刻外企里都在发生无数的分享(sharing)活动。这种文化的好处是显而易见的，可以相互借鉴做事为人的经验，可以互通信息。这是一个良性循环，你分享了你的经验，别人收益；别人回过头来分享他的经验，你受益。这样你就会很有动力去分享，因为你自身也从这样的文化中受益匪浅。久而久之公司层面就形成一种氛围，个人层面就形成一张习惯。在这样的氛围里，大家乐意分享，也乐意接受分享。不仅快速增加了知识，了解相关技巧，并且在同事之间形成了良好的互相信赖和支持的气氛。在这样的环境下，人会觉得心情愉快。这些反过来都对人的产能和效率有重要的正面的作用。在外企，开一个工作坊（Workshop）时，很多人会就一个话题争着进行分享自己的经验，互相激发思考，进行头脑风暴。这样的场面相信不会是所有的公司都有的。
本文浅谈了什么是企业文化，并列举了两个外企非常典型的文化标签：开放和分享。总的来说，外企的文化还是很能够促进信息流通，提高工作效率的。但每个外企的情况也不尽相同，在多个外企工作过的人就能很清楚地对比不同外企之间的文化差别。某些文化是通用的能够提高组织运营效率的，比如开放和分享；某些文化会与个人的性格、价值观产生共鸣或冲突，这部分就要看自己的把握了。在某些外企，文化匹配度(Culture Fit)是招聘时重要的一个参考标准。
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外企篇-从业人员
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我没有在任何私企实习或者工作过，没有任何一线的经验。所有的想法均来自二手资料或个人观察。当然，是否接受或多大程度接受那些二手资料，个人观察总结出来的结论是什么，仍然属于我个人的思考内容。因此，并不代表这篇文章就毫无价值，仅仅是他人观点的全盘拷贝。
什么是私企？私企还有个名字叫民企。我这里主要指的是大型的、在行业有相当领导力的私企。私企肯定是由中国的企业家创办的，至于上市后控股方是何方神圣，就很难说了。著名的私企有联想、海尔、阿里巴巴、百度、华为、新东方、360、美特斯邦威等等。私企第一个典型的特点，就是历史短。中国的资本主义萌芽一直受到封建主义的 ** ，毛主席那一代领导人也是搞军事开发和政治斗争为主，一直到小平，中国的市场经济才算崭露头角。因此，中国的企业没有像国外的如宝洁、安联保险这样的百年老店，积累过丰富的市场运作和企业管理经验。即使有，也缺乏经营的连贯性。私企还有一个典型的特点，就是创办人的理念、性格对企业的影响非常大，比如华为的“狼性文化”。其实这很好理解，因为历史不长，所以许多私企的创办人仍负责企业的日常运营和管理加上私企上市的时间不长，并购活动进行的不多，因而外部文化冲击较少，所以企业文化中有比较明显的创始人个人的色彩在里面。
即使私企惯用拷贝国外商业创意和模式（起初的OICQ、现在的新浪微博、人人网）来打开市场，私企仍然是很值得国人骄傲的尊重的。私企不是国家的儿子，没有国企的霸气和特权，也不像外企有着非常成熟的全球各个市场的运作经验，但却凭着创始人一股热血在许多行业站稳了脚跟，甚至参与了国际竞争（联想收购IBM的个人电脑业务）。
我第二篇博客分析过，私企和外企一样，没有垄断资源，因此需要靠组织内部的完善来确保赢得市场竞争。因此，可以想象，私企也是非常有活力的组织，看重结果并严格考核绩效，不好混日子。私企有个很明显的特征就是运作和外企越来越像。就我的观察，许多外企中职位较高的人，也许厌倦了多年以来外企刻板严谨的流程，也许受够了外企无休止的加班和毫无情面的Pay for performance（按成绩付工资）的制度，也许发现给老外打工注定有穿不过的天花板，往往选择跳槽到一些大型的私企进行工作。他们认为在这里有着更好的发展机会，更能实现自己的价值和抱负。（当然，也有不少外企人跳了后发现并不适合，又重新回到外企）。可以想象，这些人去了私企后的做事方式必然还是以多年外企熏陶的方式为主，因此他们的思维方式和管理理念必然对私企造成一定的影响。另外，外企在招聘一些较低层次职位时，往往会从私企挖人。（对于想进外企，但毕业时又难以从外企求职激烈竞争中脱颖而出的，可以考虑从私企曲线救国，绝对有机会）低层次职位对外语要求不高，而私企也是锻炼人、培养能力的地方，考虑私企就等于扩大了自己招符合要求的人才的池子。以上高、低两部分人才的互相流动，必然导致管理方式的趋同。我了解的私企，也会花大价钱请麦肯锡这样的咨询公司出谋划策，审计公司也用四大，广告公司也和BBDO合作等等。当然，这些服务供应商毕竟是老牌外企，私企在与他们合作时，在思维理念、做事方式上和外企仍然会有不同，导致合作的效果也会不一样。
私企中的人际关系和沟通方式是什么样的，我没有经验。我推测私企应该介于国企和外企之间：作为积极参与市场竞争的组织，人际关系应该还是以绩效为导向的，相对简单，不像国企那么需要察言观色、端茶倒水；但私企没有外企那种直接的欧美文化，也没有达到外企在绩效评估时设计精巧互相牵制的制度水平（欧美国家都是假设人性恶的，因此无论是国家还是组织都有非常严密的制度设计来约束人的行为），所以也会保留中国的为人处世的方式。另外，就像之前所述，私企中，人与人的沟通是直接还是含蓄、组织中是等级森严还是提倡平等交流、是和谐万岁还是鼓励创新，也许创始人的个人性格和信仰有很大的关系。
创办这些私企的企业家证明了中国人也是有非常强的企业家精神的（除开卖问题牛奶的那些），而像青岛啤酒营销总裁严旭这样的人又证明了中国人在没有外企长期熏陶的情况下，也可以成为非常优秀的职业经理人。现在中国的私企在国际舞台越来越活跃了，开拓国外市场，聘请外籍职业经理人，甚至收购国外公司等行为都展现出中国企业渴望基业长青、参与国际竞争的信心。我相信未来的私企一定可以成为中国经济的中坚力量，以完善的内部管理和出色的产品享誉世界。
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To be continued.........balabalbala
if u have any quries ,do not forget to contect me immediately
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